线上线下的新竞合游戏

L.E.K.（艾意凯）咨询伦敦分公司合伙人L.E.K.（艾意凯）咨询上海分公司合伙人

线上线下的新竞合游戏

文/乔纳森·西蒙斯（Jonathan Simmons）L.E.K.（艾意凯）咨询伦敦分公司合伙人陈玮L.E.K.（艾意凯）咨询上海分公司合伙人

线上和线下应该如何相互促进？门店、商业模式和顾客需求之间有着怎样的关系？门店布局的改变对盈利能力有何影响？

一方面，电子商务的崛起减少了线下门店的销售额，另一方面，也通过“链接”和“收藏”带来了大量客流；新门店的开张在增加线下销售的同时，也为线上的销售进行了引流；门店位置的改变（尤其在大型购物中心）也意味着销售任务和客流特征的改变。

中国的汽车市场是一个很好的例子。一方面，在汽车内饰（如坐垫、脚垫）市场，电商巨头阿里巴巴和京东商城已经从线下渠道中攫取了大量份额；另一方面，途虎养车网同线下汽车保养维修店进行合作，为它们的线下网点进行引流、增加盈利。途虎网在2016年7月刚刚完成了1亿元的D轮融资，估值达到了50亿元。

图书零售市场也反映了复杂的线上线下竞合关系。2015年，中国在线图书零售市场规模达到了280亿元，占整体图书零售市场份额的45%，其近5年的年均复合增长率高达40%。但这并不意味着实体书店的消亡，诚品书店2015年就在苏州开了其在大陆的第一家分店，国内在线图书零售的老大当当网也计划在未来3年内开出1000家实体书店。

因此，在当前复杂的渠道剧变形势下，零售商需要回答几个重要问题：既然低成本的线上销售模式已被证明是可行的，是否还需要对线下渠道进行大量投资？网络销售和线下门店应该如何相互促进？当我提供的产品或服务仅针对某个利基市场时，如何评估零售门店布局？店面的位置对消费者的购物计划和习惯有什么影响？有些工具只能用于“静态”规划，无法对门店关闭和搬迁的影响（如市场份额的变化等）进行准确分析，此时应该如何调整这些工具？门店、商业模式和顾客需求之间有着怎样的关系？零售门店布局的改变对盈利能力有何影响？等等。

线上线下各擅胜场

中国已经成为全球最大的电子商务零售市场，2015年在线零售交易总额达3.8万亿元，占零售市场总额的13%（图1），其2010～2015年年均复合增长率达48%，预计2016年仍将维持40%的增长。不过，虽然中国线上购物潮流似乎势不可挡，但传统的门店销售并非一无是处。

案例1： OPPO、VIVO的线下逆袭

2014年，小米手机基于线上销售，出货量达到6000万部，一跃成为中国智能手机市场的销售冠军。然而，当大家以为通过线上渠道以更低的价格和更快的周转率销售手机是大势所趋时，2016年，深耕线下的两个手机品牌OPPO和VIVO ，其出货量双双激增逾100%，市场份额反超小米分列排行榜第二、三位（图2），证明了强大的线下渠道仍是制胜中国智能手机市场的关键成功因素。

图1 中国在线零售市场(2011-2016E)

OPPO和VIVO在线下市场深耕多年，在全国各有 20 多万个销售网点，这些网点成了极佳的顾客体验中心。随着中国智能手机增速趋缓和线上销售竞争的加剧，线下渠道高渗透的优势得以体现，这在偏远或农村地区表现得更为明显。

2016年，小米放弃了纯线上的销售模式，计划在未来数年内建立逾千家线下门店以提振销量。

案例2：汽车制造商的线上线下兼修经

自2013年以来，传统的汽车行业便开始受到电子商务的侵袭。在2013年的“双十一购物节”期间，汽车电商三强（天猫、易车、汽车之家）共售出17万辆整车，销售额达240亿元。

图2 中国智能手机前五品牌

受此影响，汽车制造商纷纷探索线上销售渠道。上汽于2014年成立了首家在线整车销售平台车享网，截至2015年已覆盖1700多家经销商门店；东风日产于2015年成立车巴巴电商平台，覆盖了960家4S门店。

但线下销售依然占据了中国汽车市场95%的份额，阿里巴巴已于2016年停止了网上售车的尝试，上汽的车享网在2015年也仅仅售出了7万辆汽车。

一些高端汽车品牌也加强了对线下渠道的控制，建立独特的体验中心，以进一步增强顾客对线下渠道的黏性。

2016年，奔驰位于北京三里屯的体验中心正式开业，该体验中心共2400平方米，功能涵盖了餐厅、酒吧、娱乐、购物、车辆的展示与试驾等。奔驰希望通过该中心对外传达其现代、高端、放松的生活方式，而不仅仅是卖车。

宝马全球首家品牌体验中心坐落于上海世博园区，该中心于2013年对外开放，相比普通的零售店，该品牌体验中心的概念更接近博物馆，顾客可以在这里了解宝马的品牌历史、互联驾驶技术和社会责任贡献。同博物馆一样，这里也有纪念品商店、咖啡厅和艺术车区域等。

奥迪国内首家运动车体验中心于2014年在北京落成。顾客不仅可以在此试驾奥迪高端运动车，还可接受职业赛车培训，并在职业赛道上一试身手。奥迪希望借此改变其在消费者心中传统的“公务车”形象。

汽车的平均单价较高，消费者格外重视品牌形象和购买体验。线下门店在未来一段时间内将依然是整车销售的主要渠道，而线上渠道可以满足顾客的其他额外需求，两者互为补充。因此，线上渠道的成本较低，是有效的信息传播途径，而线下门店是线上销售的基础，能增强消费者体验。

战略性的线下门店布局

在如今这个快速变化的多渠道市场环境中，零售商需要深刻理解市场动态对不同地区消费者行为的影响，尤其要注意单个门店在整个零售门店布局中的作用、收益水平及对应的成本。这是精确规划零售门店合理布局的关键。

通过采用战略性的零售门店布局，零售商们可在多个方面实现获益：对新店开张的影响进行更精确的评估；深刻理解门店划分标准、销售驱动因素，及其与电子商务或其他多渠道的相互影响；业绩欠佳门店的评估及相应的补救措施（如搬迁、改造或关店）；根据特定地区的门店类型进行详细的业绩分析。

案例3：缩减门店数量，大幅提升利润

英国某大型汽修连锁企业在市场增长强劲且竞争尚不激烈的时候建立了数百个网点，这种“抢地盘”的战略一度使其获得了成功。然而，公司内部过多的同类店面开始出现互相竞争，销售额和利润的增长随之放缓。

公司的管理层发现他们对顾客的决策行为并不了解，他们不知道如果关闭某个维修点时，现有顾客中有多少会去他们附近的另一家网点，有多少会转而投奔他们的竞争对手。

我们首先分析了该公司顾客的邮政编码，了解他们住在哪里，并把车开到哪里去维修。接着，我们将这些数据同所有竞争对手具体的位置信息相结合，分析他们开车前往竞争对手处所需的时间。据此，我们开发出一种算法，可以在客户的品牌吸引力及其竞争对手的便利性之间进行权衡；换句话说，我们可以用这个算法计算出顾客忠于该公司品牌、选择该公司较远的门店，而不是去竞争对手门店的可能性。第三步，我们挑选了一个区域的所有网点对算法进行测试和修改，直到其预测的客户行为在统计水平上和实际情况相匹配。

最后，我们将这个可靠的模型用于预测。通过在模型中将一个维修点“移除”，我们可以判断出它的顾客会选择去该公司的其他维修点，还是更乐意去附近竞争对手的网点。我们对每一个维修点的顾客“流失”程度进行固定/可变成本等经济效益分析，最后决定应该关停哪些网点及保留哪些网点（图3）。依据该模型，这家公司缩减了其三分之一的门店，并显著提高了盈利水平。

虽然中国汽修连锁行业大多还不成熟，远未达到白热化竞争的地步，但是成熟市场的案例对中国其他零售企业有很好的参考意义，特别是在受到猛烈线上冲击的的大环境下，扩张并不会是永恒的主题，关店也会变成很多零售企业管理层不得不面对的选择。

事实上，中国传统零售市场已经有类似的案例。中国零售巨头苏宁2013年对实体店进行了重大调整，当年苏宁关闭或置换其低效率门店181家，新开102家，净关闭门店79家，最终让单店盈利能力得到了提升。湖北最大的零售商武商集团于2014年关停了6家业绩不佳的门店，但其销售额和利润却双双实现了增长，它在2016年上半年又关停了另外5家门店，其利润同比还增长了16.8%。

图3 零售门店的合理化模型

图4 城市A的门店相对表现情况

案例4：门店调整和运营优化对很多零售商来说，在考虑进一步扩张前，通过关店来保持和提高现有门店盈利能力是一种必须执行的策略。但对管理层来说，更困难的决定可能是：“哪些门店应该直接关闭？哪些门店还可以通过调整来增加其盈利性呢？”

在中国运营了近30年的某老牌连锁面包房，已经在两大城市建立了70家零售门店，但其中有相当比例的门店有不同程度的亏损。如何解决这样的问题？

首先根据企业门店所在的区域，我们总结出了7种现有门店类型：办公楼店、市中心店、大卖场店、社区店、购物中心店、城市副中心店、交通枢纽店。

然后我们研究了该面包房目前的门店分析框架，该企业用的是门店的EBITDA（息税摊销前利润，即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润）和销售额的绝对值作为评估维度。通过分析，我们认为绝对值分析很难在不同规模的门店之间进行比较，更难以解决不同区域、不同类型门店的特性问题。为此，我们在EBITDA分析中加入租金回报（销量/租金）作为考量依据，评估亏损门店扭亏为盈的潜力，也方便在不同规模门店进行比较。通过分析租金回报来反映门店表现等级，这种分析方法能和门店的类型和区域结合进行分析。通常超市的租金回报（15～20）要比连锁快餐店（5～8）高很多，租金更高的城市往往租金回报更低。

图5 城市B的门店相对表现情况

在这种分析框架下（图4和图5），可以发现：销售额不能客观评估不同位置的门店，而对租金回报的运用良好，则展现了门店相对于其租金水平的相对表现。事实上，一些销售额很大的门店位于地价很高的区域，其租金回报仅略高于行业标准。

考虑到不同城市的租金差异性，城市B的一些零售门店在租金回报上的表现仍然比城市A更好，而且驱动两座城市门店表现差异的因素也有所区别。由于多数城市B门店都有相似的租金回报，同时它们在EBITDA的不同表现是由于其他一些成本（如人力成本）引起的，因此优化城市B门店的关键在于优化运营成本。多数城市A门店的摊销前成本总体和它们的租金回报相符合，因此优化城市A门店表现的关键在于关闭选址不佳的门店，并且在合适的位置开更多的门店。

于是问题的答案就显现出来了：一是关闭低EBITDA、低人流量的门店，这类门店因为人流量有限，上升潜力有限。二是关闭低EBITDA、高人流量但是低转化率的门店，这类门店在诸如拥有强力的竞争对手，或选址合适度很难优化等方面，很难有所改观。三是将负EBITDA、但租金回报接近行业标准的标准门店通过运营优化，如缩小门店规模、轻资产、降低人力成本等，以提升利润率。四是在高人流、高成本、高转化率的区域，考虑采用简约/即拿即走的门店运营模式（无现场烘焙、小面积、少人工）。

通过这些调整，我们预测该企业在城市A和B的单店利润分别上升23%和17%。

总之，在渠道剧变的当前形势下，零售企业不应该拘泥于传统的规划工具，而应该深入分析单个店面、目标顾客、竞争环境和整体战略，以更精细、更创新的规划模型和方法，有效实现门店的合理布局，从而提升盈利能力，赢得竞争优势。