新兴际华：“三级选聘”带动全面深化改革

刘明忠

要逐级落实董事会对高级管理人员业绩考核权：二、三级企业负责人利润预算完成70%以下的自动免职、拿基本生活费，完成70%-80%的拿基本工资，完成80%-90%的拿一半薪酬，完成90%以上的按规定考核兑现；考核综合得分在满分60%以下的自动免职

供给侧结构性改革，最终目的是满足需求，主攻方向是提高供给质量，根本途径是深化改革，增强企业内生动力和活力。而供给侧结构性改革的真正落地，要靠激发市场主体、创新主体和改革主体这三大主体的积极性和创造性，重振企业家精神，激活创新人才创新精神，充分调动经营管理者、科研等各类骨干人员和广大职工创新创业热情，这就要推进关键性改革。作为董事会选聘经理层试点的中央企业集团，要由“三级选聘”带动全面深化改革，激发发展活力。

作为首批改革试点排头兵，在国企改革体系进入“密集施工期”的2017年，新兴际华集团等中央企业要扛起改革大旗，以经理层市场化选聘、契约化管理改革为火车头，以产权（所有权）-治权（经营权）-红权（收益权）协同改革和治理模式-管控体制-经营机制配套改革为切入点，全面推进体制机制“规制”改革，优化生产关系，彻底盘活人、财、物等全要素生产率，解放和增强发展活力。

坚持以上带下，推进经理人市场化选聘

按照集团率先垂范、二级主动跟进、三级试点推开的步骤，稳妥推进经理人“集团准市场化、二级半市场化、三级全市场化”。今年集团公司要进一步将“市场化选聘、契约化管理”作为企业改革的“衣领子”“牛鼻子”，提“领”带“衣”、拉“鼻”牵“牛”，由上至下贯通到三级企业。

要逐级落实董事会对高级管理人员业绩考核权：二、三级企业负责人利润预算完成70%以下的自动免职、拿基本生活费，完成70%-80%的拿基本工资，完成80%-90%的拿一半薪酬，完成90%以上的按规定考核兑现；考核综合得分在满分60%以下的自动免职。

要探索建立领导人员退出机制。一是根据契约化管理明确约定退出条件，符合退出条件的坚决退出。二是进一步明确任职期限和年龄，超过条件规定的不再担任企业领导职务。同时探索建立退出企业领导岗位人员库，选拔退出领导岗位的优秀人才，进入集团公司各级企业董事会、监事会、巡视组。

在市场化选聘上，集团党委和经理层要严格审核三级企业领导班子成员的人选，在人员考核上要体现严肃性和科学性，不能讲你好我好大家好，也不能讲没有功劳还有苦劳。三级企业市场化选聘的领导班子要上报集团经理层评审，评审后提出考评方案报集团党委备案。在契约化管理上，今年集团公司要在二级公司领导班子全面实施，与二级公司签订两份责任书：一份是对二级公司整体的考核，以确定工资总额；另一份就是对法人代表的考核，以确定其薪酬。我们要重申：没有完成分管领域指标的二三级副职，即使全公司整体完成指标也要处置，杜绝“搭乘便车”；主营利润未完成的企业，即使利润总额完成也要考核，杜绝“不务正业”。二级公司也要加快推进对三级企业的契约化管理，成熟一家改革一家，加大对各级管理人员当期的、三年任期的、五年规划期的业绩考核，岗位聘用合同和劳动合同同时签订。各二级公司要将三级企业经理层的两份合同及考核责任书上报集团公司备案，集团公司要根据二级公司董事会制定的考核办法，指导监督其契约化管理的落实。

坚持以绩励人，实行骨干层差异化薪酬

三项制度改革制度要按照市场化的原则，真正向“高科技人员”“营销人员”“苦脏累差的一线人员”和“高管人员”四类人员倾斜。绩效考核要具体单位具体研究、具体岗位具体研究。进一步落实完善营销人才、科技人才等重点人才队伍的工资总额单列机制，进行重点监控，强化落实；进一步将新产品销售数量和销售利润指标引入营销人员奖励机制。要打通“技术+管理”双规晋升通道，让科技人员有盼头、有奔头。探索建立以项目负责人为核心、与项目开发成果挂钩的激励机制。探索建立研发人员分红权激励制度，最大限度调动科技研发人员的积极性。各级管理人员要重点考核补短板和破瓶颈，适时探索尝试高级管理人员股权激励机制。基层一线职工不仅考核计件也考核利润。要继续深化内部模拟法人实体运行机制，人人模拟经营主体，层层感受盈亏压力。不断优化丰富重点人才荣誉激励体系及特殊人才的津贴补贴机制，调动全员积极性。

坚持以产行权，推进所有制多元化混合

要强化产权体制创新，深化产权多元化改革，发挥“杂交”优势，进一步放大国有资本功能、保值增值，提高竞争力和活力，提升国有资本运营效率。比如混改后的国药控股十年间利润增长了74倍，市场占有率居全国首位，我们要对标学习。

要围绕战略项目，通过并购、合资、合作等途径大力发展混合所有制经济，引进国内外技术、资本、品牌、人才等优质资源，发挥创新乘数效应和改革外溢效应。中国电子科技集团2014年净利润79.16亿元，而其下属上市公司海康威视就高达46.18亿元（2015年同比增长25.8%到58.69亿元），占集团近60%。这个海康威视就是2001年中国电科下属杭州52所以海康信息名义出资255万元（51%）、民营企业家龚虹嘉出资245万元（49%），共同成立的混合所有制企业，主要研发生产监控产品。2007年，民营企业家又将其15%的股份以75万元的原始价格转让给管理层设立的员工持股公司。持股公司由公司的49名高管和中层组成，其中总经理在持股公司持有30%股份，另三位副總持股比例各为7%。龚虹嘉为进一步激励管理层，又以市价将自己的那部分转让1%的股权给公司总经理和常务副总。科学合理的混合所有股权设定实现了国有、民资和管理层三方共赢。海康威视从集团48家单位中脱颖而出，收入占集团比例为13%，利润占比多年来一直超过50%；民营战略股东获利巨大，持股市值及已变现资产总计达250亿元，公司管理层因此获取巨额收益，国有资本也随之大大增值。这个案例值得我们认真学习借鉴。

要充分利用铸管股份和际华股份上市平台，做好股权融资工作；积极推动新兴重工等优质资产上市，逐步形成主业绝大部分依托冶金、服装、装备三大上市公司公众化的格局。同时通过分拆上市、股本减持等方式加大引进混合所有制力度，依托创业板等平台培育若干小型上市公司。对上市公司要加强市值管理，确保国有权益增值。

要利用投资公司这个平台，推进与主业相关业务的资产投资与资本运营。中国通用技术资本公司专门投资中小型科技类企业，培育上市后获得超额回报，比如2007年向康得新投资6200万元（占31.2%，不作控股股东，便于转让）后企业总市值为两亿元，目前市值已突破百亿元。能培育这样的好项目，是因为集团每年批准通用资本投资五个左右项目，在考核上以年度所有项目合计盈利就算合格；在风险防控上要求主要投资操作团队以自有资金按一定比例跟投。我们应当要认真学习对标。

总之，我们要千方百计释放改革红利，激发众创活力，推动企业做强做优做大、打造世界一流强企。

作者系新兴际华集团董事长 中国一重集团董事长、党委书记