斯人如斯：任正非

文｜孙 睿

斯人如斯：任正非

文｜孙 睿

上图：任正非

如果要找到一个1978年以来中国民营企业的突围典范，华为无疑是最耀眼的。

从两万元的资本发展到现在的千亿级别跨国企业，华为在改革的浪潮中成为传奇一般的存在。在2016年的世界500强榜单中，华为从之前的228名上升到了129名，提升了整整99名。华为的营业收入达628.544亿美元，仅次于上榜的中国企业太平洋建设集团公司的730.469亿美元。再来看看其他上榜的中国企业：中国邮政集团公司、中国海洋石油总公司、中国交通建设集团有限公司、中国人民保险集团股份有限公司、中粮集团有限公司、天津物产集团有限公司以及注册地在香港的来宝集团。华为是唯一一家大陆本土的民营企业。作为一家技术密集型企业，华为在强者林立的通信行业中力压外国对手，成为一艘世界级巨轮。很多人希望能够总结提炼华为的经验与意义，有人将华为的成功归结为一种狼性文化，有人则认为华为的成功是凭着对技术的敏感和对市场的沉着。当问到掌门人任正非时，他淡淡地说道：“华为没有秘密，没什么背景，没什么依靠，也没什么资源，只是努力工作。”

全世界都知道任正非，因为华为成功力压爱立信、朗讯这样的世界巨头，成为顶尖的世界通信设备供应商；全世界却也不知道任正非，因为他从来都很低调，常常拒绝媒体采访，没有人能够有机会全面地了解他。2004年，据说当年CCTV的“年度十大经济人物”已经评定了任正非，但当任正非知道这个消息后竟然很生气，专门派了一个华为高层去公关——坚决要把自己撤下来，最后只好换成了中兴董事长侯为贵。在媒体面前的低调，给任正非附上了一层神秘感和距离感。但是，上海世博会时，华为的一名员工陪着任正非的小学、中学同学参观，曾问到任正非小时候给大家什么印象，其中一人说，他是一个鼻涕邋遢但成天笑呵呵的人。这些看似矛盾的印象，如何能被构建在同一个人的生命里？

1944年，任正非出生在贵州安顺镇宁县一个贫困的小村庄里。他的父亲任摩逊生于浦江，毕业于北平民大经济系，求学时加入了中国共产党。1944年，任摩逊送家眷回乡，被国民党特务跟踪并误抓。他因此悄然离乡，来到贵州。在贵州，他与任正非的母亲程远昭结婚，共育有二子五女，任正非是长子。贵州解放后，任摩逊随着土改队进入少数民族山区，后来又筹建学校，担任校长。程远昭高中毕业后，做了一名乡村教师，任氏夫妻一辈子都在从事教育工作。但是，知识与财富之间从来没有必然联系，尤其是20世纪五六十年代。任家工资收入极少，还要向老家寄生活费，家里的存粮连正常吃饭都成问题。吃饭之外的事情更不用说，任家一共九口人，当时两三个人合用一条被子，被单下全是稻草。

但即使如此，任正非的父母也没有让孩子们因为贫穷而放弃学业。在这样的环境中，任正非读完了小学和初中。作为家中长子，初中毕业已经具备了一定的文化水平，按常理来说，应该赶紧工作，支撑家里以减轻负担。但以教书育人为业的任氏夫妇有着不一样的眼光和定力，不但让任正非读了高中，甚至让他读了大学。任正非上高中时，正是三年自然灾害时期。严格的配给制中，粮食总是不够吃，虽说“糟糠养贤才”，但在生存时时受到威胁的环境中，怎么能要求一个人的心思完完全全地放在读书上？任母明白饥饿对孩子的影响，因此在临近高考的三个月里，经常悄悄塞给任正非一个玉米饼。后来任正非感慨地说道，如果不是这样，也许他就创办不了华为这样的公司，社会上可能会多一名养猪能手或一名能工巧匠。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中省出来的，他无以报答。在贫穷中，任氏夫妇的包容与无私、兄弟姐妹们的互相支撑使得这个家庭度过了艰难困苦，生存了下来。贫穷没有使任正非变得狭隘与失落，很大程度上归因于任氏夫妇的言传身教。成长中的经历带给任正非的是顽强、合作、共享、坚持以及质朴沉着的品性，这些正是日后华为企业精神的核心。

大学生活是一个人一生追寻的起点，是个人自我认知生发的重要阶段。19岁的任正非考上了重庆建筑工程学院后，随之而来的却是文化大革命。任父被划为“右派”，受尽折磨，但任母从来不会跟任正非仔细讲这些。在大学里，任正非陶醉于读书中，外界的种种他并未放在心上。随后到了1967年，重庆形势不好，任正非只好扒火车回家。任氏夫妇怕他再受什么牵连，希望他尽快返回学校。任父脱下一双旧皮鞋给他，第二天一大早就让他走，临行前说：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“以后有能力要帮助弟弟妹妹。”任正非后来说：“我当年穿走父亲的皮鞋，没念及父亲那时是做苦工的，泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私了。”任父刚毅坚卓的话以及无尽的关爱，宛如心灯，在浮沉难料的环境中给予了任正非坚定的方向。回到学校，仍是此起彼伏的喧嚣，任正非却安安静静地回到了书桌旁边，把电子计算机、数字技术、自动控制等课程自学完，结交了西安交大的一些老师，学习了逻辑、哲学，还自学了三门外语。“文革”岁月，政治、社会以及家庭变故种种，使得任正非变得更加成熟。在学习中，他意识到了社会与时代的真正动力之一，便是知识与技术的力量。他对贝尔实验室深怀仰慕之情，在1997年参观时破例在那里合影留念。对技术的信仰，成为华为发展始终的方向，同时在日后一次次的选择中，成为任正非坚守的道路。

1968年，任正非大学毕业，面临分配。他选择直接入伍。部队需要技术兵，而任正非的本事是自己最大的筹码，他以此成为了基建工程兵部队的一员。1982年，他以副团级身份转业，他人生中有14年都是在军营中度过的，军队塑造了他拼搏、执着、严谨的作风。基建工程兵主要担负的是国防施工建设以及国家的一些其他工程。大学的积累，让任正非的学识和经验在军队建设中喷涌而出，他有多项技术发明，今天的贵州航空工业集团——我国重要的国防科研基地，就是他曾经待过的地方。在军队里，除塑造了雷厉风行、直爽豪迈的作风之外，任正非得到了日后更加宝贵的心态——沉静。因为父亲的“政治原因”，他的贡献常常得不到褒奖，也不被批准入党。任正非曾说：“我习惯了不得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。”后来在媒体与大众面前，他始终低调，面对荣誉一贯淡然，是军队的生活让他明白，很多东西或许太过表面，不必要也无需去被此扰动——一名军人最重要的是拿起武器对准目标，简单、直接而纯粹，其他的都不重要。

粉碎“四人帮”之后，任父得到平反，任正非也入了党。部队同样意识到了人才的重要性，各种奖励随之而来。1978年3月，任正非出席全国科学大会。6000人的代表中，36岁以下的只有160多人，而那年他33岁。但是，随之而来的突变，使苦尽甘来、意气风发的任正非又一次面临人生的转折。

在改革开放与经济建设逐步成为主流和国家的主要方针政策时，中国对世界的策略也走向了合作性和发展性，军队随之进行了裁军。任正非所在的兵种全部被裁掉。因为任正非有技术，军队很希望能留下他，准备分配他到一个军事科研基地，并安排他带着全家去参观。没想到女儿随口说了一句——“爸爸，这地方好荒凉啊”，触动了任正非的心弦。或许他作出转业的选择还有其他原因，但是任正非的决定，多少包含着对家人的亏欠感。让自己关心的人们幸福，是大多数男人的理想，任正非也不例外。

转业之后，1982年，38岁的任正非到了深圳的南油集团工作。随后他被派到下面的一家电子公司当副总经理。没想到诡谲险诈丛生的商场与军队中简单直接的生活有着巨大的差异，40多岁的任正非被推向了崩溃的边缘。在南油集团的时候，任正非偶然接触到了程控交换机。程控交换机是电话通信技术的核心，改革开放之后，人们对电话的需求迅猛增加，而电话的程控交换机技术还在外国人手里，中国这边一般做的都是代理生意，最多到贴牌生产。任正非对此很敏感，他向董事会申请成立研发组。但是，追加的200万元投资被骗，无法收回。200多万在当年月平均工资不到100元的80年代，可谓是巨款。在这种情况下，南油集团是没法待下去了，任正非离开了南油。生存是他首要的目标，他要承担父母、妻女以及6个弟弟妹妹的生活。四顾无人的他开了一家电子公司，但是效益并不理想。此时，事业的困境导致家庭的紧张，妻子离他而去。人生失意时，凄风苦雨无人诉说，只有承受。生存的危机感深深根植在任正非的灵魂中，也深深影响到了华为。在华为1993年的总结大会上，任正非哽咽地说道：“我们终于活下来了。”华为的目标只有一个：活下去。为了生存，可以让一个人和一个企业变得纯粹、简单，进而强大。

在南油虽然被骗，但任正非对通信行业仍然抱有很大的期待。1987年10月，在深圳，任正非拿着2万多元，创办了一家小公司，取名“华为”，以小型程控交换机等工程的承包咨询为营生，主要代理香港HAX交换机。代理业务没有风险，利润稳定，华为因此获得了一定的收入。但是，任正非觉得不甘心。国内通信设备市场几乎全是外国垄断技术，本土企业且不说是刚刚起步，还有人才、技术的差距，它们甚至自己也认为不可能从技术上去跟已经发展了几十年的欧美企业竞争。不过，国内市场却蕴含着巨大的需求。

眼看着在家门口，外国企业纷纷进入，包括富士通、爱立信、美国朗讯、比利时贝尔、法国阿尔卡特等。这些交换机价格一般是300-400美元，日本的也要180美元，间接使得国人承担了高昂的电话初装费（从2000元到6000元不等）。任正非对此感到愤慨，军人的顽强执着以及对技术的渴望，让他坚定地选择了研发而不是那种看似轻松却受制于人的代理。他说：“市场已经没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”他选择了一条艰辛却能够带来一个企业真正立足根本的技术型发展道路。

1991年，华为开发出的交换机终于通过测试，通话通畅，并取得了正式入网许可证。3台交换机初上市时，公司已经弹尽粮绝。随着市场反应良好而增产，逐步打开了销路。任正非没有想着吃老本，而是希望进一步推出满足市场需求的新产品，他随即邀请华中科技大学、清华大学等高校的教师参观华为，寻求技术合作。一次，华中科技大学的研究生郭平到华为参观，他当时已经留校任教，但没想到被任正非的格局、率真和诚恳吸引，转而希望能到华为工作。任正非立刻把他留在深圳，并让他担任第二款自主研发项目的经理。郭平还带来了他的同学郑宝用。郑宝用当时毕业后也留校任教，并考上了清华大学的博士，他来到华为后，就再没回到清华。他们的到来使华为的技术水平和研发模式上了一个极大的台阶，1992年华为年总产值超过1亿元，总利润超过1000万。

2013年，英国财政大臣乔治·奥斯本访问中国时与任正非交谈

华为因何能与工作稳定又自由的高校竞争？是因为任正非坚持用最尊敬和信任的态度对待研发人员。他对待员工很豪爽大方，2012年华为赚了154亿，其中的125亿被他拿出来作为年终奖，15万华为人均获得8万多元。这种“大方”并不是他一时兴起，而被他内化为一种制度——全员持股。在华为2014年的股份中，任正非持1.4%，其他股份由员工持股会代表员工持有。他们如果离职，会得到相应的股利，但是不能带走股份。这也是华为不上市的最重要理由。有人说这是华为首创的模式，而更多的人对此产生了极大的质疑——不合乎世界公司发展的模式。若我们将眼光放长远，就能看到华为员工的持股与明清时期中国民间商业习惯有着惊人的相似——人身股。明清时期，中国在商业上的繁荣和成功恰恰是因为民间普遍实行了人身股。人身股是在中高层管理人员中，按“人身”——即人的努力与才能入股，与出资者（东家）一样按股份比例得到分红——除了不能将股份带走这一限制。这种制度安排将企业盈利与员工利益联系起来，是传统民间商人“分享”与“共赢”的理念实现。而现代上市公司制度体现的则是一种资本理念，以资本表达企业核心利益为前提，以西方社会化的融资与发展为目的。其实，二者孰优孰劣本身很难比较——尤其是在股份社会化成为主流的今天。但若仔细想想，资本的拥有能够代表企业的一切核心利益吗？真正与企业生死相关的员工和利益相关者，与资本市场叱咤风云的金融大鳄比起来，孰轻孰重？任正非选择了员工利益至上的安排。因为，在他眼里，企业最重要的不是资本，而是员工——特别是技术和人才。他把自己放得很低，又以企业创始人的身份承担着发展中的种种问题。他提供平台，承担责任，人才到他这里，得到了一种支撑和认可。试问当时的华为员工又能在哪儿找到这样既能尊重自己又能获得经济报酬的地方呢？

1993年，由于中国市场超预期的发展，华为的产品虽然销售过亿，但是面对着爱立信等强大的销售过百亿的对手，巨大的压力扑面而来。首先要解决的是销售问题。华为的产品大多销售给了农村地区和县城，线路较差，调试很难，性能不稳定。任正非组织了一支技术不错且责任心强的售后队伍，他说，这支队伍在外面就是华为公司的代表，言行举动都要体现华为的风范，一定要让用户对华为留下良好的印象。那一年，华为的员工走遍了中国的乡村，吃苦耐劳。但是，由于产品问题，还发生过几次事故，有几位农村县城的电信局局长被撤职。任正非更加清楚地意识到，产品质量是最重要的。他对技术的信仰从未因失败而放弃，反而选择将资金和人员集中投入到最新的数字交换机研发中。而且任正非下定决心，要生存下去，必须做到行业领先，因为市场如战场，是残酷无情的。1993年是华为动荡的一年，员工每月的工资只能拿到一半，下个月的工资还不知道在哪里。但华为在产品开发上却是一掷千金，上百万元的逻辑分析仪、数字示波器等应有尽有。1994年，任正非跟工程师们聊天，激昂地说道，10年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，要占三分之一天下。他还说，大家将来要买个阳台大大的房子，因为钱将用麻袋堆。大家开怀大笑，华为这样一个刚起步的公司，好像一个走路颤颤巍巍的孩子，怎么可能跑得过那些职业运动员。然而10年后，华为已经是世界固定电信网前五名的供应商。而AT&T在1996年拆分出的朗讯，10年后因为华为的强势竞争，不得不与阿尔卡特合为一家。

面对国内外的对手，任正非显现出一种拼搏的军队作风。1996年，国内通信企业的“巨大中华”——巨人电信、大唐电信、中兴通讯、华为，在残酷的竞争中只剩下了中兴和华为。为了扩大市场份额，两方的交锋越来越多。二者在产品宣传上互相拿对方的缺点作为参照，引发了一场大战。媒体中还出现了这样的标题——“侯为贵以和为贵、任正非是非不分”——因为任正非先起诉了中兴，将“中兴电源”与“华为电源”进行误导对比，很多数据与技术指标不实。侯为贵很不能理解，为什么华为要挑起诉讼？任正非清楚，这便是一种“造势”。他对企业的生存有强烈的危机感——士兵在战场上就是要厮杀。如果说侯为贵的中兴是温和的“家”，任正非的华为则更像“军营”——永远存在着紧张感；如果说中兴的相处氛围是一团和气的话，华为则是以规矩为先。有一次任正非上班忘了带工作牌，跟门卫讲了半天也没能进去。为此，任正非感动不已，奖励了门卫。在全球化发展进程中，坚持以规矩为上的华为作风也成了企业的立足点。

在任正非和华为员工的观念中，市场决不是等来的，而是抢来的。随着中国市场的成熟和华为自身的发展，拓展海外市场是必须要迈出的一步。1996年，第八届莫斯科国际通信展开幕，任正非意识到俄罗斯是一个巨大的市场——电信普及率低需求却很大，便坚持对其投入。但是直到1999年，仍是一无所获。任正非坚定地要拿下俄罗斯，继续加大投入，让当时还在负责湖南市场的李杰去开拓。在日内瓦电信博览会上，任正非对李杰说：“如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这楼上跳下去吧。”李杰一口应承了下来。之后，华为建立起在俄罗斯的销售队伍，与俄罗斯贝托康采恩建立合资公司“贝托华为”。到了2003年，华为在俄罗斯的销售额过亿，承建了3797公里超长距离的30G国家传输网，在东欧国家名声鹊起，成为华为国际市场的重要组成部分。任正非的顽强与坚持，一步步地推动着华为走向世界。任正非清楚地意识到，发达地区已经被对手占领，华为便选择首先进入边远、动乱和自然环境恶劣的地区。花了10年时间，华为覆盖了整个南非，2006年又进入了北非、西亚与南美。由此，华为吸引了发达国家市场的眼光。2008年，华为在欧洲获得了10%的份额，而它的对手爱立信、诺基亚、西门子全年利润下滑60%，阿尔卡特朗讯全年亏损扩大了48%。任正非由此展开了他巨大的跨国格局。

在发展的过程中，任正非也在进行对于企业与自身的关系调整。他没有执着于自己和企业本身的经验与积累，而是迅速地反应与调整自身。2001年，中国电信选择小灵通业务作为发展方向。上一年爆发的互联网泡沫也让欧美国家的通信设备投资大幅萎缩，这让华为陷入了某种停滞，同时对手中兴等凭借小灵通市场的发展而迅速崛起。在2001年的第三季度大会上，坦诚的任正非向管理层道歉，承认他在小灵通方面的决策失误，他也意识到了企业不能依赖于一个人的决策，这样做风险太大。于是在2002年，他将权力下放，实施EMT管理架构——即华为内部高级管理层7人轮值主席，每月定期开会，并对业务运作进行监督指导以及重大事项的决策，使集体的理性与审慎尽可能地发挥出来。任正非清楚，自己的经历与开拓不代表未来能给企业带来最好的选择——尽管他对华为的关心与担忧超过任何人。2009年，在华为销售服务体系奋斗大会上，面对管理效率问题，任正非说道：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。”“我们后方配备先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”任正非此时的思路理性而通透，他并不留恋一种绝对的操控，他执着的事情只有一个——如何让企业发展得更好。

企业发展到一定规模，管理的瓶颈必须突破。除了全员持股的激励外，华为在很多环节还可以做到精简。2007年年报显示，华为从2003年起的营业利润率从19%下降到7%，净利润从14%下降到6%。任正非忧心忡忡地说道：“我们的确在海外拿下了不少大单，但我都不清楚这些单子是否能赚钱。”在拓展业务的同时，盈利水平也必须提高。为此，任正非亲自给IBM的CEO彭明盛写了信，希望能效仿IBM进行财务管理转型。2007年，IBM正式把华为升级为事业部客户——唯一一家中国企业。华为通过财务转型，使员工更重视有效增长。并且，华为在员工晋升规则上也因公开而具有活力。一旦内部出现职位空缺或者设立新职位，就会内部征召，根据竞聘者递交的竞聘报告、提出的方案质量、现场表现等进行综合评价，现场评分，当场任命。这种作风保证了能将最有能力和意愿的人安排在最合适的岗位。并且随着团队合作的精细化、严密化，每一个员工的素质都很重要。任正非强调要重视普通员工、普通岗位的培训，每一个人、每一件工作都有基本功。因此，华为建立了完善的员工培训体系。华为不轻易裁员，会对不合格的员工进行下岗培训，合格后再上岗。

任正非

如今，即使再低调，任正非和他麾下的华为仍是中国和世界瞩目的焦点。他最近的一次露面是在2016年年末的一个冬日，北京大学的教授陈春花、姚洋等人约好与任正非见面交流。见面时间到了，任正非已经早早在那里等待。坐下之后，任正非看到他们穿得单薄，就问身边的同事，有壁炉的会议室是否空闲，可以转去那里。随后，任正非亲自开车带他们过去。陈春花和姚洋都很感叹，这该是史上最贵的司机。而任正非却说，本来早上打算去酒店接他们，但是看到路线并不顺畅，担心影响时间，就直接去了会议室。谈话结束，任正非又陪着他们下电梯到车库，为他们拉开车门，送别他们。

任正非还是一如既往的质朴、低调、纯粹、通透。首先，他对技术人员保持着巨大的包容性，在与姚洋的谈话中，任正非说到华为没有对技术人员进行硬性考核，而是让其安心研究，给予充分的时间和空间。科研是试错的过程，首先需要的就是对失败的包容。华为不会因为失败而否定科研人员。任正非的定力还体现在对技术坚持的视野里，他从来不做投机的事情。华为在2008年决定投资做一颗芯片，当时任正非说：“可能我的任期内是见不着这颗芯片上市的，但是为了长期竞争力还是要投资。”果真，到了2011年年底，这颗芯片才被研发出来。其次，华为对市场的惠誉仍然是以生存为基础的。当提到华为手机业务如火如荼时，任正非冷静地说道，企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中，而应该是建立在真实的绩效基础上。在对国家发展的看法上，尤其是在互联网发展炙热的今天，任正非还是认为，中国应该以制造业为核心，创造稳定真实的就业。最后，任正非并没有把华为限制在一个“中国”意义的框架中。华为在瑞士的负责人是一位外籍人士，当被问及在中国公司里工作的感觉如何时，这位外国人令人惊讶地说，华为不是一家中国公司。华为的销售额中超过70%是来自海外市场，这样的发展得益于任正非构建的华为的财务及人力资源体系。华为的财务体系在于全球统一的会计核算与审计监控，并且任正非要求财务必须懂公司业务，提供真正的企业价值服务；人力资源体系在于严格进取的规制和激发员工的活力。任正非说，真正的人力资源策略都是反人性怠惰的，华为始终在激励具有创造力的人成为骨干精英。

2015年，习近平总书记一行参观华为英国分公司的总部，任正非陪同

任正非在媒体露面极少，大众流传的照片中，他常常让人感到饱经沧桑、面带忧虑。他的平易、朴实更难以与一个跨国集团的总裁联系起来，财富和成功也很难从他的表情、着装和体态中显露出来。他无意通过成功去传达任何额外的东西——比如价值、理论和思想，更不要说荣誉和声望。任正非打造的华为纯粹而坚韧，沉静而包容，正如他本人一般，几十年始终如斯。穿透岁月的东西，常常就是简单而沉稳的存在。华为无需高调，任正非也一样，他始终就在那里。

华为的成功对任正非来说就是一场生存、一种征服，他有着永远前进的野心，他永远望向前方。

责任编辑／崔金丽