医院物业维修社会化服务探索

文/殷惠基

医院物业维修是医院日常维修和应急维修工作的主要部分，管理范围涉及面宽，包括电梯、锅炉、空调、燃气、蒸汽、强弱电、给排水、电信通信等众多设备系统的维护维修。上海市精神卫生中心是三级甲等专科性医院，由于后勤设备维护、维修是医院非主流业务、因此投入有限，人员培训投入与引进在近10多年来几乎是停止不前。医院的有限投入与不断增长的高品质物业维修服务需求之间的矛盾日益加剧，医院按目前的发展规划，靠自身无法来解决这一矛盾。目前亟待解决把原来后勤内部承担的物业工作进行社会化，使后勤物业服务商品化、专业化、社会化，提升后勤物业服务标准。

一、现有物业结构分析

（一）人员状况

上海市精神卫生中心维修大组正式在编职工18人，，临时工8人，合计26人。其中高级工4人，中级工9人，初级工13人。人员平均年龄已达到56.25岁，几位在院内较好技术的员工都将近60岁，将要退休。

（二）人员分析

现有人员基本上是从以前的大炉间、印刷厂分流人员和服兵役后分派来的来院人员，因业务不精通，取得操作证后只能从事些简单的操作工作，运行维护这部分的维护保养，现在都是依靠社会专业力量来完成，产生的费用也不少。

（三）现有工作状态

目前，后勤管理科虽在后勤管理积累了大量的管理经验，由于文化水平太差，后勤管理科在前几年推行一套较先进管理模式一直未能执行贯彻，直接影响到后勤服务的进一步提升，再加上近几年来与医院收入分配的差距越来越大，也是影响其工作积极性的重要因素之一。

（四）现有技术状况

随着近几年一些有技能的老职工相继退休，维修大组目前的技术状况不如人意，连一名高级工都没有，导致了本中心维修，维护班组技术水平在不断走下坡路，这与医院近几年来不断引进的先进设备不相匹配，医院对技工人员的人才引进基本上在上世纪九十年代已停止，20年来本中心没有引进后勤技术维修人员，有技术社会人员的临时工，又因受医院支付费用的局限性，根本无法引进高级技术人才，本中心维修、维护人员基本上不能胜任医院目前引进的各类先进设备的维修与保养。

二、前期调研工作

（一）兄弟医院考察情况

后勤保障部为使本中心维护、维修工作社会化能顺利实施，需要选择一家专业力量强，服务质量高的社会专业力量。为此，后勤管理科专门组织一支考察团队，针对性对一些社会专业服务公司进行调研，同时对本市已实施社会化的三级与二级医院进行实地考察，考察部分情况列表所示：

名称 社会所属医院服务范围建筑面积(万平方米)服务公司用人数服务内容华山 全部 12.5 64负责全院全部的维护维修的一站式服务六院 大部分 20 40不含全院空调、运行的服务（空调运作组21人）仁济 小部分 / 6部分楼宇的巡检维护维修浦南 全部 4.2 21负责全院的维护维修的一站式服务负责全院全部的维护维修的一站式服务松江一院 全部 12 60

经过两次考察，开阔了视野，真正体会到本中心后勤维修、维护工作与社会化服务公司的巨大差距，也体会到不改革创新是没有出路的，通过考察，实地调研，总结了目前实施社会化医院。

（二）特点与体会

1. 服务质量与工作质量有大幅提升，通过专业人员的工作与24小时报修服务，满意率都在90%以上，用语规范，检修后反馈，返修率低等都是提高满意度的重要标准。

2. 快速灵活的运行机制，使维护，维修在第一时间内得到有效的解决，主要是通过大数据运用，工作人员分块包干，在APP软件上直接接单，赶赴现场。

3. 运用大数据库，对医院的设备、设施维护、维修、保养等一目了然、设备、设施得到了及时处置，杜绝了应设备、设施不能正常运行的情况，维护了医院的工作秩序，更是杜绝了不该发生的安全隐患。

4. 利用现代先进的管理方式，建立一套维护、维修领用修理原材料流程的运行机制，大大降低了维修、维护成本。据上述医院不完全统计，社会化后维护、维修的材料费用下降20%，杜绝了相当一部分的浪费和流失，使资源有效利用与配置。

5. 规范操作、管理严谨、操作科学、提倡节能降耗，这些服务公司都有一整套针对医院的实际，制定节能降耗的方案，医院也积极投入高端的检测仪器设备，杜绝了设备、设施将要发生故障的初始阶段，使安全运行得到了有效保障。

6. 为医院引入专业技术人员，通过专业服务公司，使维修技术人员能在各医院中相互调配，人才资源共享，随着医疗设备的不断引进，高科技设备，设施复杂时现有医院维修人员不能胜任的，只有依靠专业力量，那么社会化后，利用他们的优势，根据各医院的实际和需求，量身定制配备专业技术力量，社会服务公司运作模式是开放的，可利用其服务的多家医院来解决某一所医院碰到难题与弥补管理缺陷。

三、物业维修社会化管理模式

对医院而言，社会化是社会分工进化的结果，维护、维修的内容。要求没有改变，仍然是医院整体工作不可分割的一部分，变化只是服务方式和模式，取而代之是先进管理，规模化和服务的专业化，从本次考察情况来看，各医院主要采取下例四种社会化管理的模式：区域性服务项目方式、部分项目的承包方式、部分楼宇的承包方式、一站式服务的承包方式。

（一）区域性服务项目方式

区域性服务就是将医院周边地区的医疗资源整合联办，形成一种多家医院联合体服务模式，有利于服务上人力，技术等得到优化配置，人力与财力的节省的作用，区域性服务目前只是比较适合小型医院，最大的缺陷就是他的服务及时性可能不到位，从本中心情况来看，周边医院形成的条件不成熟，本中心又是本市最大的精神科专科医院，需要服务的项目与内容较多，所以本中心采用区域性服务模式目前条件不具备也不可行。

（二）部分项目的承包与部分楼宇的承包

这两种方式都是在医院特定的条件下产生的产物，比如说一幢新建配备先进设备的大楼完工，依靠医院自身的技术水平与管理能力是胜任不了的，只能依靠社会专业力量来完成，这样也就产生了医院部分楼宇的维护、维修的外包。部分项目的外包是指大型医院现有情况下，由于历史的原因，在岗的一批维护、维修人员安置困难，得不到分流，但一些科技含量较高的设备、设施的维护维修靠自身的技术力量又很困难。因此，医院也根据实际，把一部分得不到分流的人员集中起来，组成一个班组，承接院内一些比较简单的维护、维修工作，而另一部分技术含量较高，服务要求全面项目就转让给社会专业力量来完成。上述二项承包方式在特定的环境下有他的可取之处，也发挥出一定的作用，但缺陷也不少，存在一些职责不清，互相推诿的状况，这样就起不到依靠社会专业力量来提升服务质量，故这两种方式就本中心来说，也不太适合。

（三）一站式服务的承包

根据后勤管理一科对华山医院、松江第一人民医院等的考察学习，采取一站式服务是比较适合我院维护、维修今后走社会化服务的模式，它可保障后勤服务的专业性与及时性，就我院目前现状而言，有时保修部门报修，技工组推到木工间，木工间又推到运行组，而运行组又推到合同能源，而合同能源又说这是本院空调维护人员的工作。这样一来不仅延误了抢修时间，而且不一定能解决问题，最后还要通过管理部门来协调，浪费了大量的管理资源，采用一站式服务，后勤对外只是需要提供一个通信窗口，对内只需一个信息平台，就可以将多种服务内容和管理项目有机结合起来，消除了在后勤服务于管理中由于多个通讯方式带来的服务障碍，也消除了由于医院后勤管理的多区域、多分支、而导致管理部门不能及时了解管理项目情况变化的弊端，也为今后大后勤信息平台提供强有力的科学数据。

四、物业维修社会化后的服务标准及监督管理

（一）服务标准

1. 社会化后，合作方应对医院建筑及设备系统经过认真的交接核实、建立完善的接管资料、全面收集、整理专业图纸、设备资料并建立设备资料档案库。

2. 合作方项目管理范围内设备系统达到正常运行状态，并建立起完善规范的设备设施运行的管理体系。

3. 根据医院的实际情况制定出明确的设施管理预见性维护保养计划并实施，使所有设备设施系统有计划的定期保养、维护、重点执行合作方公司标准的主动化巡检标准。

4. 根据医院实际情况，建立一套24小时全天候的接修处理保障体系，确保医院一线的医疗需求，定期随访病区，听取他们对维修服务的合理意见和建议，以便在今后工作中加以实施和改善，定期对全院进行巡检，每周至少3次，并有巡检原始记录。

5. 建立计算机管理系统，使维修管理、档案管理、物资管理、人员管理、工作计划、统计技术得以有效运行和发挥，提供月度的数据分析，建立起一套完善的修理与物资对接的流程，使得所有维护、维修所耗物料有严格的监控。

6. 要求合作方开展员工职业道德、安全防护、专业技术、应急事故处理程序等多方面的培训，制定完整的各岗位职责和工作制度以及奖惩措施。

7. 充分利用医院楼宇的自控系统，加以日常巡查要求，充分利用现医院太阳能系统，为医院尽可能的减少不必要的能源消耗支出。

8. 要求合作方积极配合监督，配合协助医院相关外包维护商（例如中央空调主机、消防、监控等）的日常维修工作，确保医院各类后勤设备得以正常可靠的运行。

9. 按本中心的实际与总部的建筑面积以及各类设备的情况，需人员配置表如下：

人员配置表

维修班长（兼工程监理） 1人 管理日常维修班组（9人）维修员 8人负责日常电、水、暖等日常维修及相关公共区域定期巡检，相关设备的日常维护保养工作。水电工维护4人空调维修3人木工，瓦工，电焊机械1人合计 18人

（二）监督管理

建立健全监督管理制度，确保维护，维护社会化后保障机制的健全运行，项目实行社会化改革后，医院主要的职能将变为是检查、监督、如果没有一套严密，有效的监管措施，就难以保证其健康的运行，必须结合医院的实际，制定一套监管措施与相应的措施。

1. 设立医院监督代表（联系人）对合作方履行合同等情况进行全面监督，规范监控管理办法，加强对合作方的监控管理。

2. 建立管理监控标准，合作方按照标准保障，医院按标准监管。

3. 建立监管制度，包括监督检查制度，调查测验制度，联席办公制度，反馈协调制度和成本核算制度，制定一些强制性的指标，包含返维修率和能耗运行。

4. 严明奖罚规定，对合作方的材料领用与节材措施的制度其收入要与服务质量，工作量等考核结果挂钩，月有小结，年有总评。

5. 签订有效的安全运行协议书，一旦合作方违规操作，将根据“协议”，负担全部责任（包含赔偿责任），出现重大安全事故，将通过法律途径，追究合作方责任，院方将安全生产和运行例为重点监督项目。

五、人员分流

为使物业维修社会化平稳过渡，后勤管理科对目前后勤人员配置进行再次梳理，2017年至2018年上半年，总部后勤将有8名正式工退休，2名临时工离职（在院工作10年以上），分流人员除一部分接替退休人员或将要退休的人员的岗位外，剩余一部分人员由外包服务单位接收。