中小电子制造企业研发活动的团队创新机制探讨

文/陈新强

一、引言

目前，在电子制造行业内，越来越多的企业正在开始尝试不断地创新活动。实际上，这也代表了这一行业发展的新趋势。尤其是这一行业中的研发活动，最能体现创新点。为了提升研发部门的研发能力，往往采用增加研发经费和加强团队合作的运作模式，试图提高团队创新研发的绩效，寻求以团体智慧结合的力量，以获得企业最大的利基。

那么，对于中小型电子制造企业而言，其研发活动的创新，究竟如何运作？并且，哪些因素会对创新活动产生影响，遂成为本文所探讨的内容。

二、团队创新机制的构建原理

一般来说，良好的组织文化能够激励创新。根据Zairi（1998）的观点，团队成员异质性越高时，越能激发团队思考，创造更多的点子。但问题是异质性越大时，团队成员越容易发生坚持己见，进而影响团队气氛，造成成员有意见也不会表达的现象，因而造成点子的提出变成少数人的专利。

除了团队成员异质性外，成员个人特质中的自治性（Autonomy）在团队运作时也非常重要，较高自治性的成员，其点子激发越是有效。但成员自治性通常受到团队文化的影响，团队文化若充满本位主义（平行间的排斥性）或面子效应（例如：老板与雇员之间的排斥性，专家自许排斥生手），则成员的自治性就会受到影响。

Gibb（2010）提出组织外显领导行为的特征，对于组织的创新活动具有其特别的重要性，而外显领导行为的特征，可以用 TORI（trust、openness、realization、interdependence）（信任、开放、实现、相互依赖）理论架构来评量并加以解释。分别叙述如下：

（一）信任：所谓“疑人不用，用人不疑”或“将在外，君命可不受”，都是对部属或同事工作能力的肯定、道德品行的充分信任，如此一个团队成员才会觉得受到尊重，遂而对组织产生归属感，而不会害怕动辄得咎、心神不宁，做起事来互相推诿责任，成员之间又相互猜疑等不良环境。

（二）开放：如要进行创新，成员在外显的行为上应该心胸开放，具有就事论事的态度才能泰然地接受批评、而开通谏言的管道，公司的各项提案也才能顺利的运作，否则上聋下聩，视而不见、听而不闻，临事不懂却又装聋作哑，使得信息的反馈错误或扭曲，导致组织内部冲突情形。另外，开放就是要承认自己能力的有限，勇于接受不同人的意见。

（三）实现：实现是以任务导向，团队整体所发挥出来的效能，如以自己革新来驱策自我及成员的信心，领导者为了贯彻目标，通常的工作就是对”What to do？”订定计划，与成员进行计划推动。换句话说，实现目标就是计划的制定与实践，计划决策不能朝令夕改，要附合目标的宗旨与意义，使部属在执行时有一明确方向。

（四）相互依赖：在团队成员都有一种归属感的需求，基于这个需求，成员必须共舟共济才能共生共荣以使团体茁壮。领导者不可存着实现工作舍我其谁的心态，如此会造成成员有话不而不敢直言，影响团队运作气氛。领导者若对成员有部分程度的依赖，则成员除了感到自己的重要性外，还可满足其自尊心，如此团队才能群策群力，完成任务。换句话说，团体的气氛才会提升而使生产力增加。

三、团队创新机制的调查设计

从以上的理论可以看出，一个信任、开放、合作的组织文化对于组织的创新是具有非常大的影响的。那么，究竟会有何种影响？特别是在某一具体的行业中，如中小电子制造企业的组织文化对于R&D部门成员的创新有何影响？成为本文的研究目的。为了了解中小电子制造企业研发人员技术创造力发展的情形，本文通过文献探讨及初步的访谈，整理出技术创造力的相关资料，并加上研究者的见解，以做为本文的立论依据。研究方法采用深度访谈法。研究架构如下所示：

（一） 调查目的

1. 组织创新文化中信任对于中小电子制造企业R&D部门成员创新机制与运作的情形。

2. 组织创新文化中开放对于中小电子制造企业R&D部门成员创新机制与运作的情形。

3. 组织创新文化中实现对于中小电子制造企业R&D部门成员创新机制与运作的情形。

4. 组织创新文化中相互依赖对于中小电子制造企业R&D部门成员创新机制与运作的情形。

（二） 调查研究假设

1. 组织创新文化中信任对于中小电子制造企业R&D部门成员创新机制与运作有较好的表现?

2. 组织创新文化中开放对于中小电子制造企业R&D部门成员创新机制与运作有较好的表现?

3. 组织创新文化中实现对于中小电子制造企业R&D部门成员创新机制与运作有较好的表现?

4. 组织创新文化中相互依赖对于中小电子制造企业R&D部门成员创新机制与运作有较好的表现?

（三） 调查研究的实施

1. 研究进行时间与方式

本文通过三次半结构式访谈以搜集研究所需的资料，访谈日期分别为二零一七年四月二十五日、二零一七年五月十七日及二零一七年六月八日，针对经营良好的中小电子制造企业R&D部门的主管进行访谈，每次访谈时间约二小时。

2. 访讨对象

本文访谈的对象以选取创新气候及创新表现较佳的A中小电子制造公司的R&D部门，进行团队机制及其运作方式的访谈，访谈对象为A公司负责主管研发人员业务的主管。

四、访谈结果及团队创新机制在中小电子制造企业的应用

本文通过“半结构式的访谈”过程，分析中小电子制造企业R&D部门研发表现，以了解其文化对R&D部门的创新机制与运作的影响，分别从Gibb所提的创新文化指标中（信任、开放、实现与相互依赖）来探讨的，其研究结果如下：

（一） Trust（信任）

在组织信任方面，良好的创新文化可归纳出1.团队动力的提升，2.行业特性的影响两方面说明的：

1. 团队动力的提升

要有成功的团队，最重要的是建立队员彼此间的相互信任，如同蚂蚁精神一般，单只蚂蚁是没有力量的，但如果是一群蚂蚁团结在一起，则会产生很大的力量。因此，A公司努力建构一个teamwork的环境，如同蚂蚁一样，单独一个人就无法使公司产生力量，也即个人所能创造出来的价值较低，团队所创造出来的价值较高，通过奖惩制度协助公司teamwork的建构，而teamwork的建构都来自于成员们的信互信任才可以确实扎根。

在团队动力提升上，A公司也学习3M的营运方式，如同3M公司提供15%的经费让员工有犯错的机会，不会因为一项产品的研发失败而影响营运绩效，造成研发人员的重大心理压力。以A公司来说，2017年共有358种产品，所以研发人员心理压力会相对较轻，在此环境下，有助于研发人员之间的知识分享气氛。

2. 行业特性的影响

A公司的产品为工业用电脑，其行业特性为：需长久经营：工业用电脑不同于个人计算机或notebook一般，工业计算机需要提升一个长期的服务，当顾客购买工业计算机时，也是运用工业计算机来经营赚钱，A公司必须让顾客相信你一但购买工业计算机后，至少可使用5年或10年以上，才不至于发生原本规划所买的工业计算机比所买的公司寿命还短。因此，公司的研发团队也在此行业特性的影响下，建立一个良好的互助文化，与公司共存共荣。

3. 产品多元化发展：如同上述所说，A公司在产品的研发生采用多样化研发，举例来说，如果公司只生产notebook一项产品，其销售风险较高，销售好时notebook会成为公司的英雄人物，一但销售不佳时，则会严重影响公司经营。

（二） Openness（开放）

在组织开放方面，如何建立良好的创新文化，从访谈资料中规归出四点：变动环境的共感，营造知识分享的平台，专利工程师的搭桥作用和奖励制度：

1. 变动环境的共感

A公司致力于国际化的发展，在全球共有24个分公司，从信息分享的角色而言，A公司有24个不同的国家、不同的文化在刺激它，而且非常接近市场，即是对世界整体变动的灵敏度很高，每一分公司都可有建立良好的信息沟通管道，例如：美国今年景气不佳，欧洲则不受到影响以及大陆市场今年会起来等种种都可以从其他分公司中获得信息。

从另一方面来看，国内的企业约有90%的公司是内需导向，即是帮世界大厂做OEM、ODM等代工产业，造成经营者无法洞析真正市场所。从生物的观点来看，触觉比较多的就比较敏感，反应就会比较快，反应比较快就不容易被环境所淘汰。

2. 营造知识分享的平台

A公司利用计算机化来建构R&D部门的知识分享平台，全公司要求研发工程师只要想到新点子就把它记录下来，并且直接在计算机网络上直接分享，在特定的网站上，每个人可以在讨论区中进行互动讨论，如此可以避免写工作日志太花时间，造成研发人员分享动机减弱，因而采取以计算机化做整合达到KM的做法。

3. 专利工程师的搭桥作用

上述所提到，在知识分享过程中如何节省R&D工程师的时间，除了平时的知识分享外，当研发工程师有了好的点子，可以请专利工程师来协助将研发人员的idea写成专利申请文件，工程师只要以口述方式告知专利工程师即可，也因有专利工程师的搭桥作用，让专业的专利申请者来做，省去繁锁的工作，达到最快速的专利申请及增加R&D工程师的时间。

4. 奖励制度

有效的奖励制度可以激发R&D工程师的创新动机，通过上述所说的，研发工程师只要告诉专利工程师想法，由专利工程师协助写专利申请书，因为申请专利会耗很多时间，大多数的R&D工程师是不会主动去申请的，所以，研发工程师只要想方案、提出构想，无论此构想是否有通过专利申请，公司都会提拨奖金以鼓励的。

（三） Realization（实现）

在组织实现方面，创新文化中以失败中学习求成功的经验、支援条件、监督机制四方面说明的：

1. 从失败中学习求成功的经验

要让R&D工程师有更多点子的产生，就是公司必须容忍研发过程中的失败产品开发，因此如同3M公司，以及A公司有多样的产品的开发及销售，分散经营风险下，就有比较多的时间可以思考未来方向。在鼓励创新的同时，也能容忍研发失败的发生。

2. 支援条件

其他支援条件中，有两项重要机制，第一：举办员工旅游活动：通过基金会定期举办旅游活动，每个人会有休闲点数，这些点数研发人员可以自由运用，例如：海外旅游，看电影票，购买国家戏剧院、音乐会的票，也可以订阅杂志等。第二：义工制度：公司的每一位同仁一年当中有3天的义工假，通过义工的方式，体会贡献社会的公益，不会去计较得失之间的价值混淆而学习付出。

3. 监督机制

有效的反馈是有利研发人员的创新表现，A公司的研发人员有很大的自主空间，同时也伴随着考核制度，主要从两方面来进行：第一：顾客反应：研发人员必须了解顾客的需求才能设计出实用的产品，研发人员要摆脱“研发人员只做研发的工作”的观念，而是要主动了解顾客所遇见的问题，有责任去协助解决困难，并与顾客保持良好的互动关系。第二：业绩考核：这是最客观的考核方式，研发人员会有业绩的压力，A公司R&D工程师都要背业绩的，也就是生命共同体的观念，R&D工程师所设计出来的产品其在市场表现会与工程师有关，并不是只有将产品设计出来即可，而是将产品的销售纳入工程师的业绩当中，产生归属感，这种压力有助于工程师的研发。

（四） Interdependence（相互支援）

在组织相互依赖方面，创新文化中从组织沟通（跨部门、跨公司）、支援机制、部门核心能力的差异化三方面说明的。

关于支援机制

目前，在支援机制中，鼓励的是无形的支援方式，若有问题的发生，采用三四个人一起讨论，或称为“会诊”，大家集思广义，提供点子给予参考。这整个过程都不需要主管主持或带领，全由研发人员自行运作。

关于部门核心能力的差异化

A公司强调“专业化”的分工，所有的研发部门都位于同一工作环境，在其环境中分为不同办公室提供不同单位研发人员使用，每个办公室有不同的核心能力与专长，配合上述的支援机制，所有办公室之间者是开放的，所有人员都可以相互交流，同时每个人也都知道每间办公室所具有的专长，当一遇见问题时，就可以马上请教的，彼此之间是互助互信不会各自闭门造车，如此工作营造气氛，会觉得很自然，不会觉得尴尬，如此营造温馨的组织气候，相互支援性就会水到渠成。