新时期公立医院全面预算管理新模式的思考与实践

刘志伟

摘要：随着国家经济的发展与社会的进步，我国的医疗卫生体制也在不断改革与深化，国家不断加大医疗事业的投资力度，同时确立了公立医院补偿机制。国家政策的支持促进了我国公立医院的发展，但同时也加大了公立医院的竞争。那么，新时期下，公立医院发展的出路在哪里呢？笔者认为，实现全面预算管理是当前公立医院加强内部管理、增强竞争力的重要手段之一。本文首先论述了公立医院全面预算管理的内涵，并分析了当前公立医院预算管理中存在的问题及应对措施，并在此基础上提出了一些建立全面预算管理模式的见解。

关键词：公立医院；全面预算管理；可持续

在公立医院竞争日趋激烈的今天，公立医院想要获得可持续发展，就必须进一步加强内部管理，提高运营效率。实现全面预算管理是医院加强内部管理，提升竞争力的重要手段之一。当前，我国很多公立医院的全面预算管理模式还存在预算编制不科学，编制目标不完善等诸多问题，且新时期的医疗卫生体制改革又给全面预算管理模式带来了新的挑战，如何构建一个合理、有效的全面预算管理模式成了公立医院迫待解决的问题。

一、公立医院全面预算管理的内涵

公立医院全面预算管理是指医院通过某种手段对医院在一定时间段内的业务经营、投资融资和财务活动等事先进行预算安排。全面预算管理作为医院内部控制的一种手段，覆盖面广，具有协调性、可控制，能够合理优化医院资源配置，提高医院运行效率，同时，全面预算管理在实行过程中，通过将相关业务和活动量化或者数据化，能够实现医院资源、发展环境与医院的发展目标相平衡的状态。

二、当前公立医院全面预算管理中存在的问题

当前我国公立医院全面预算管理中存在的问题主要表现在三个方面：首先，预算编制不健全。部分公立医院的预算编制不健全，预算的制定仅仅为了应付上级部门的检查或用于申请财政或上级拨款，预算制定流于形式，未能发挥出真正的效用。其次，预算编制目标不合理。一般而言，医院的预算编制需要结合医院的总体发展规划和目标，通过上下结合、分级编制、综合考虑的方法进行，同时是一个需要医院全体职工参与的过程，但当前，部分医院仍未设置专门的预算编制人员，预算编制任务交由财务部门相关人员完成，这部分人员由于缺乏相关经验与专业知识，往往只凭借上一年的相关数据来制定预算目标，未综合考虑其中的不确定因素，使得预算编制目标缺乏科学性和可行性。最后，缺乏预算执行监督体系。部分医院虽然制定了合理的预算，但由于缺乏预算执行监督体系，在预算执行过程中，有些部门可能随意改动预算项目或预算资金，或直接无视预算，使预算无法真正实施，无法发挥其增强内部控制的作用。

三、针对当前全面预算管理问题的解决对策

针对上述问题，主要可以从以下两方面改进：

（一）明确预算管理的重要性、增强预算管理意识

全面预算管理是一个覆盖面广、综合性强的管理模式，它涉及医院经营活动的各个方面，实施过程中需要医院领导、各个部门和全体员工的参与和配合，因此，要提升全面预算管理水平，就必须要使医院领导者和管理者认识到预算管理的重要性，同时增强员工的预算管理意识，使医院全体工作人员从思想上重视全面预算管理工作，提升医院整体的预算管理认知水平。

（二）建立健全预算管理体制

医院应该构建起一个以决策、工作、执行三部分组成的预算管理体制，同时设置专门的预算管理部门，可由医院高层管理者和财务部门人员共同组建预算管理团队，负责制定、审核预算目标，并对预算执行过程进行监督和调控。同时，要制定预算考核奖惩方案以保障预算方案的严格实行。

四、新时期公立医院全面预算管理新模式的构建

在当前全面预算管理体系还不尽完善的情况下，公立医院的全面预算管理新模式的构建可以从以下四个方面考虑：

（一）构建科学、合理的预算编制

一套科学、完整的预算编制应该包括：1.专业人才的配备。具有与预算工作相关专业素养的人才是构建一套科学、合理的预算编制的基础，医院应该加强这方面人才的培养与引进，同时要注意培养专业人才的职业道德修养。2.合理的业务预算编制。业务预算编制是医院全面预算编制的主要内容，医院的业务预算编制应该以上一年的实际数为基础，并结合医院本年度的发展规划和目标，充分考虑医院本年度的业务变化，在此基础上综合考虑制定预算年度的业务预算，同时，在分解业务预算时，要综合考虑各个部门的实际情况，尽可能地保证预算目标的合理性。3.收入预算与基本支出预算的编制。医院的财务预算包括收入预算和支出预算，因此医院的全部收入与支出都要纳入预算，其中，收入预算由业务预算的数据和平均收费水平确定，支出预算根据医院各科室下一年度工作计划进行编制，编制过程需要遵循“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则，编制内容要尽可能的详细，要确保所有的支出项都编制在内，以保证编制预算的可操作性和科学性。4.项目支出预算的编制。医院的项目支出预算主要指大型医疗设备的购置、大型维修项目和基建工程项目等，由于其涉及资金较多，在编制预算时，需要经过充分论证和讨论，并结合医院的财力，合理安排项目。5.投资、融资预算的编制。医院的投资、融資业务一般是出于大型项目中资金短缺的需要，在编制融资预算时，预算管理部门需要综合考虑融资的用途、金额、筹资途径等，并对融资风险和医院的偿还能力进行分析、论证。

（二）加强对预算执行过程的监督与控制

预算管理部门在确立年度预算目标后，要根据医院各部门的实际情况将预算目标分解给具体部门和岗位，各部门再根据部门情况将年度预算目标具体划拨到季度预算或月份预算。预算目标明晰后，各部门需要将预算真正落实到部门工作中，并对预算的执行过程进行实时的监控，定期核查、总结等。为帮助各部门了解部门的预算执行情况，医院可以建立起一个预算管理信息平台，对各部门的预算目标与预算执行情况进行跟踪、披露，对预算超支或预算即将超支的部门进行通报，使各部门能更直观地了解部门预算执行情况，及时发现问题并解决。此外，还要特别关注医院的大型项目资金支出、如大型设备引进和基建工程等，其中涉及到的资金支付问题要实时跟踪，及时记录，以期实现对预算执行过程的全面控制。

（三）严格预算执行中的调整程序

一般情况下，医院经过综合权衡制定的预算目标是不能够调整的，这也是保证预算执行工作顺利进行的前提。但医院的预算情况有时也会受到市场环境、国家政策、不可抗力等客观因素的影响，当这些因素严重阻碍了医院的预算执行时，相关部门可以提出申请调整预算目标，但必须注明预算目标调整的原因、金额，调整目标与预算目标的差额等。部门提交预算调整申请后，预算管理部门应该经过取证、核实等过程，严格按照审批程序进行审批，同时要严格控制预算调整的幅度和频率。

（四）建立预算分析与考核机制

公立医院全面预算管理中，除了建立科学的预算编制和对预算执行过程进行监控以实现事前、事中的监控外，事后监督与分析也尤为重要。这就要求医院一方面要建立起预算分析制度，定期对医院的预算执行情况进行汇总、分析，通过对实际执行数与预算目标数的比较分析，找出其存在差距的原因并探索解决方案，以便于下一阶段的预算执行。另一方面，医院应建立一套公平、合理的预算考核机制，将部门的预算执行情况与部门利益和员工利益相关联，对预算执行过程中表现优异的部门和员工进行表彰，同时，对超出预算目标或不按规定执行的部门进行通报批评等，通过对预算考核结果的公示，调动员工的积极性与责任心。需要注意的是，医院在制定考核标准时，需要结合医院的具体情况，选择科学、合理的考核指标，公正、客观的评价部门及职工的工作业绩。

五、结语

医疗卫生体制改革的不断深化给公立医院的发展提出了新的挑战，公立医院在现阶段的全面预算管理模式并不完善的情况下，不得不以新时期的医院发展环境为背景来建立新的全面预算管理模式。所以，当前公立医院一方面要不断完善现行的预算管理模式，一方面要通过不断的探索与实践，建立起一套符合当前发展环境的新的预算管理模式。基于此，本文给出了几点关于完善当前预算管理模式和构建新的预算管理模式的见解，希望能给正在探索实践新的預算管理模式的公立医院一些思考的方向。

参考文献：

[1]黄显云.公立医院全面预算管理问题的探讨[J].会计之友，2012（3）：60-62.

[2]杨莉.医院预算管理存在问题及对策[J].会计之友，2012（8）：82-84.

（作者单位：吉林省妇幼保健院）