基于EVA和BSC相结合的国有企业绩效评价研究

邓家姝+陈晓

摘 要：我国市场经济日益完善，性质与国际市场越来越趋同，而国有企业也为适应这种变化，加快改革步伐，同时，其价值目标也从利润最大化，转变为企业价值最大化，因而现有的业绩评价指标体系已不能满足国有企业的发展要求，而且国有企业在高速发展和获得高额利润的背后，其质量管理却存在急需解决的问题，因此，必须寻找适合国有企业绩效评价的科学合理体系。为充分利用经济增加值和平衡计分卡的优点，评价国有企业承担社会责任绩效，从而更加全面评价国有企业绩效，就必须弥补这两种业绩指标的缺点，将二者有效结合，各司其职，实现对业绩的有效监督和评价，促进我国国有企业高质量和持续性的发展。

关键词：经济增加值；平衡计分卡；国有企业；绩效评价

一、相关概念的界定

（一）国有企业

企业性质决定了其经营目标和任务，因此国有企业的经营目标和经营任务与私营企业也有不同。国有企业产权属于人民群众，决定了国有企业的经营目标不是实现股东利益最大化，而是为人民群众的根本利益服务，为保护国家利益，使国家利益不受损害，承担的更多是社会责任，基于这一目标，国有企业就必须保持其能获得高质量和可持续性的发展，使社会的总体财富实现持续增长。而为实现这一经营目标，承担社会责任，保持国民经济的平稳运行，使不同行业能得到均衡发展，保持市场的良性竞争，国有企业就必须放弃某些行业，开拓或进入某些领域，弥补产品和服务领域的空白，满足物质、文化需求，维持社会的稳定发展，国家和地方政府的这种干预手段与其经营目标在本质上是一致的。

（二）经济增加值

首先，EVA是一种业绩衡量方法，这是由它的本质决定的。EVA作为评价企业业绩的尺度，相比传统的衡量业绩财务指标，更多的考虑了股东价值，符合所有者考核评价和监督企业的经营业绩，使得管理者能获得真实的财务信息；其次，作为一个管理体系，不会引导管理者片面的追求某一层面的利益，帮助管理者了解企业在各个环节方面的价值创造和增值潜力，规避管理者的短期目标行为，使得企业获得长远、可持续的发展；再次，作为一种激励手段，因其实一个指标体系，涉及经营活动的各个层次的管理决策，当然也包括对各部门员工的绩效考核，特别是管理者，因而能起到激励作用，员工创造价值和实现价值增值就能获得奖励；最后，作为一种经营理念，能从整体上和根本上传达企业的经营目标，为职能部门创造价值指明方向，让部门利益服从整体利益，加强各部门之间的沟通交流，使得各部门之间各司其职的同时能相互沟通，降低沟通成本和信息传递的时间，实现整体利益的增值和创造。

（三）平衡计分卡

BSC业绩评价方法是应知识经济时代对企业可持续发展提出的挑战而产生的，特别是在信息时代，企业需要掌握及时有效地信息，包括市场信息和企业内部的经营管理信息，而且财务资本也不再是企业价值驱动的唯一因素，企业应在追踪财务绩效的同时，关注企业的无形资产，因为无形资产也是企业的核心竞争力，其有效管理能帮助管理者了解企业未来的驱动因素是什么，从而挖掘企业的价值创造和增值潜力，包括如何通过客户、业务流程和学习与成长四个维度的投资实现企业价值创造和增值，评价企业绩效。

财务维度：企业最基本的经营目标就是盈利，因此财务指标的考核是必须的，而且财务指标是其他三个维度指标的基础和核心。基础——财务指标评价的是企业过去的经营成果，一方面可以帮助管理层和董事会评价企业的经营成果，另一方面，为后续的评价提供参考依据；核心——财务指标相比其他三个维度的指标，能为企业评价业绩提供可计量性的指标，财务资本的盈利能力仍然是相关利益者最关心的问题，财务指标可直观反映企业战略的制定和执行，是否为企业带来了利润，以及利润的多少，并作出横向——与同行业的不同企业相比较，和纵向——与企业不同时期的财务数据相比较的评价，还可以与目标值进行比较，衡量目标完成程度。

客户维度：对客户维度指标的评价，主要是评价企业对顾客提供的产品和服务所产生的结果，体现了企业在客户的获得率和保持率方面的水平。在市场经济中，企业需要了解市场需求，留住顾客，吸引潜在客户，而且企业的收入主要也是来源于客户，因此企业要想获得长远发展，增加市场份额，就必须重视客户的需求。基于这一考虑，客户维度的核心指标包括市场份额、客户保持率、客户获得率、顾客满意度和从客户处所获得的利润等五个指标。

业务流程维度：与客户维度一样，都是非财务指标，考核的是企业内部使用资源的水平。企业确定财务指标和客户指标后，下一步是要根据这两类指标确定业务流程，因为业务流程决定了企业提供产品和服务的效率和质量，特别是能影響客户维度指标的业务流程，从而满足客户需求，提升产品价值。一般根据业务流程的三个过程：创新过程、经营过程和售后服务过程的特点分别制定业务流程维度具体的评价指标，这样能更具体的发现和评价业务流程的各个过程是否合理有效，是否具备高效率。

学习和成长维度：知识经济时代凸显了人力资本的价值，财务、客户和流程方面的目标都需要借助员工来实现，因此员工的专业素质决定了企业目标的完成质量。企业为适应快速变化的市场需求，抢先占据市场，生产出符合客户需求的产品，需要员工不断的加深和拓展专业能力，缩小当前的财务指标、客户指标和流程指标与目标值和标杆企业之间的差距，学习和成长维度指标能通过衡量员工专业素质的提升程度科学有效的反映差距缩小情况。

二、现行国有企业业绩评价中存在的问题

（一）绩效管理系统设计不合理，绩效管理方法的应用不符合实际

绩效管理应该是管理者站在企业战略角度，为实现企业可持续发展，而建立的一套能将组织目标和员工的管理进行有效结合的管理体系，是一个动态的管理体系，需要管理者根据内外部环境进行不断的更新和完善，也是一个动态的管理过程包括了计划、考评、分析、沟通等方面的管理活动。但我国国有企业改制时间短，因此在实践管理中，一般仅关注绩效考评，对绩效考评的事前安排，事后的分析总结并不重视，因而其绩效管理体系是不全面的，仅仅关注绩效考评，对提高企业绩效的作用不大。

（二）企业在实施绩效管理过程中存在的问题

我国国有企业一般仅重视绩效考评，而且一般是直接对绩效的结果进行考评，不重视绩效管理的实施过程，再加上其他方面的因素，绩效管理在实施过程中出现不同程度的问题。首先，我国的国有企业绩效管理在本质上不算真正的绩效管理，因为绩效管理应是全员性、全过程的，但国有企业的绩效管理一般是人力资源部门负责，而且职责一般是针对个人业绩进行考评，缺乏从组织到职能部门再到个人的完整的绩效管理过程，以致企业的各级部门包括领导者和员工都忽视了绩效管理的关键作用，因而我国的绩效管理与发达国家的绩效管理还有很大差距；其次，绩效管理和组织战略相脱节，管理者没有从战略角度、全局性角度制定和執行绩效管理模式，片面追求短期目标，不考了企业的长远发展。

（三）绩效评价不全面，关注财务指标的评价，忽略了社会责任即利益相关者的利益评价

我国的国有企业在现行经营目标上与一般私营企业一样，主要是追求利润最大化，对应承担的社会责任和相关者利益关注较少，但国有企业在国民经济、政治需要和宏观调控方面的职能和所有权属性，决定了国有企业不应是追求利润最大化的纯经济体，因而单纯使用财务指标评价国有企业绩效是不全面的，国有企业更多的应该是关注其承担的社会责任，以人为本，关注相关者利益，引入非财务指标对其经营业绩做出更合理、更全面的评价，体现绩效管理的平衡思想，使国有企业的经营目标符合其存在的意义。

三、国有企业实行 EVA-BSC 评价指标体系的必要性与可行性分析

（一）国有企业实行 EVA-BSC 评价的必要性

EVA和BSC虽然弥补了国有企业传统业绩评价多方面的不足之处，但单方面的使用仍存在不合理的地方。但EVA更多的是对结果进行评价，而且评价体系的核心指标仍然是财务指标，缺乏对客户、业务流程等非财务指标的衡量，及对业绩实现过程缺乏合理有效的计量和评价，因此只有同BSC结合才能找到改善企业经营业绩的有效途径和具体方法。

既然EVA的核心指标仍然是财务指标，那么其评价也是缺乏前瞻性的，对企业未来的价值驱动因素缺乏有效反映，导致管理层决策不符合企业长远目标的发展要求，而BSC包含非财务指标，能为企业绩效评价建立一套更全面的价值驱动体系，是针对财务指标评价企业绩效做出的更为合理的拓展。但BSC的指标存在矛盾的地方，例如在提高客户满意度时，可能会损害企业利益，非财务指标的考核和评价一方面缺乏具体参照标准，考评过程较为复杂，另一方面一般只能定性计量，用文字表述，因而一般得不到管理者的重视，而EVA使用的一般是通用语言，能对这方面做出补充说明。EVA评价的是价值创造的结果，而BSC能为企业价值创造提供具体的实现途径，二者必须相互配合，才能准确评价企业绩效。

（二）国有企业实行 EVA-BSC 评价的可行性

EVA和BSC结合的必要性为其可行性提供了前提条件，而且正如研究这方面国外专家所说，二者没有本质的冲突，而是相互补充的关系。首先，二者的理论基础不冲突，一方面，二者所使用的财务指标本质是想通的，另一方面，EVA的理论基础是资本成本理论和代理理论，BSC的理论基础是利益相关者理论、战略管理论和核心竞争理论，这些理论本质上都能揭示企业经营绩效；其次，二者的目标是一致的EVA追求的是股东利益最大化，而BSC更注重企业的相关者利益，但二者的最终目标是一致的，都是使企业价值最大化。再次，BSC将企业战略目标通过四个维度传达给员工，让员工了解组织的整体目标，EVA再对员工的绩效提供定量的评价；最后，平衡记分卡把考核扩展为财务、客户、内部运营以及学习与成长四个因果相关的维度，拓宽了业绩评价的范围，而经济增加值则提供了决策、考核、激励、管理之间的联系，二者相辅相成，为管理者实现价值创造和增值指明了方向，为股东和管理者评价企业绩效提供了更加完善的以BSC为价值驱动因素框架，以EVA为核心指标的绩效评价体系。故该评价体系是一种以增加企业价值为导向的、过程化的、体现非财务动因的评价体系，是适合国有企业评价企业绩效的一种评价体系。

四、国有企业 EVA-BSC 评价指标体系的设计

（一）EVA 与 BSC 整合的基本思路

既然EVA-BSC评价体系对国有企业业绩评价有其必要性和可行性，下一步即是构建这一体系，帮助企业实现经营目标。该体系以EVA为核心指标和指标体系的顶端，即业绩评价的最终指标，对业绩进行综合评价，在此基础上，利用BSC与战略的相关性，将战略目标转化为具体的可衡量的目标。有了总体目标和具体目标，在实施过程上，企业管理者需要将EVA的价值驱动分析与BSC的四个维度进行有效融合，使企业的经营管理在这四个维度上都是以增加企业价值为目标的，价值观念渗透到企业经营管理的全过程和全人员。既然是要符合国有企业的经营性质，就必须考虑国有企业经营目标的特殊性——承担社会责任，那么应该在四个维度基础上加入体现企业承担社会责任特点的可持续发展维度指标，新的BSC就包含五个维度指标了，为体现BSC的平衡性质，企业还需要对着五个维度根据其在企业中的重要性赋予其相应的权重。

（二） EVA -BSC 评价指标体系设计

根据前文的基本思路，管理者可从新的BSC的五个维度方面进行评价指标体系的设计，设计指标的选取需要以EVA为核心，除遵循体系设计的一般原则之外，还要依据EVA和BSC的特点和EVA-BSC的设计思路，遵循全面性与重要性相结合的原则、可操作性原则、平衡性原则、可比性原则，选取关键指标：

1、财务维度指标

国有企业虽然是作为国家干预经济的手段，其首要目标不是实现利润最大化，但为实现持续发展，企业仍然需要财务指标对企业的财务绩效进行评价，满足股东考评企业的要求。EVA衡量的就是资本增值情况，因此可以将影响EVA值的指标分解，例如营业利润率、资本成本率等再针对分解的指标设立相应的指标，而国有企业需要根据其特殊性选取适合其发展和业绩评价的指标。

2、客户维度指标

由于国有企业在市场经济中的传统地位和某些领域的垄断地位，使得国有企业并不太重视客户维度指标的评价，但随着市场竞争的激烈，企业创新度越来越高，国有企业的生存受到挑战，因此国有企业必须设立客户维度指标，明确客户群體和目标市场的价值创造成果，应对当前所面临的挑战，占据市场。企业在选取客户维度指标时应重点关注市场份额、客户保持率、新客户获得率等关键指标，而且这些指标是存在内部联系的。

3、内部流程维度指标

内部业务流程与企业的价值链是密切相关的，因此可以根据研发、经营和售后服务三个过程的特点设计具体的评价指标。企业要想留住和吸引潜在顾客，必须研发新的产品，因此企业可以设立以研究开发支出率、新产品回报率为主要指标，以新产品贡献率等为辅助指标的指标体系；经营流程主要是指产品从生产到销售的过程，考核的主要是产品的生产效率和质量，因而其主要指标包括：产品合格率、产品退货率等；售后服务阶段对客户的保持和新增意义重大，因而其指标的选取也应引起管理者的重视，这方面的主要指标包括售后产品故障排除及时率、售后服务成本等。

4、学习与成长维度指标

员工的学习和成长能力是企业创造价值的无形资产，是上述三个维度的驱动因素，能决定上述三个维度实施的效果。国有企业是以人为本的企业，在知识经济时代，人力资源等无形资产是企业能持续发展的关键要素，因而这一维度指标的设定符合国有企业的根本目标，而且这一指标的设定有利于激励员工的工作积极性。学习与成长维度的主要评价指标一般包括员工满意度、员工保持率和人力资本投入水平，其中员工满意度不仅影响该维度指标，而且对其他维度的指标意义重大。

参考文献

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