组织中绩效考核的问题分析

摘 要：随着经济全球化、世界经济一体化以及“一带一路”经济沿线计划的推进，国内企业内部管理的提升，即如何把传统的粗放管理向国际化转变也迫在眉睫。美国《商业周刊》的一项调查显示：企业成功的第一要素是绩效管理。绩效管理作为企业人力资源管理的重要环节，在实现企业战略、人员开发与培训、组织管理等方面都发挥着重要作用，而绩效考核就是保证绩效管理发挥作用的关键因素。本文首先对我国各种组织中启用绩效考核机制的现状进行分析，其次，依照现下人力资源管理发展的趋势，对目前组织中存在的问题进行分析和陈述。

关键词：绩效考核；现状分析；问题分析

一、绩效考核现状分析

我国人力资源管理与西方国家相比起步较晚，虽然近年来我国经济发展迅速，但企业人力资源管理的发展却跟不上经济发展的速度，尤其是企业忽视绩效考核制度和绩效考核体系的建立，导致绩效考核不能充分发挥其在组织管理中的作用。中国人力资源开发网2004年就中国企业绩效考核现状进行了大规模调查，结果表明，我国企业绩效管理体系建设仍处于初级阶段。相关数据表明，企业绩效考核中存在的问题依次是：管理人员绩效考核方面的能力欠佳（56.6%）；不能客观、公正地对员工业绩进行评价（52.9%）；考核的内容不够合理（395%）；考核的方法与流程不合理（39.3%）；各部门管理人员对绩效考核不够重视（38.5%）；考核结果并没有实际的用处（35.5%）；结果拉不开差距（33.3%）；高层管理人员对绩效考核不重视（31.3%）。

二、绩效考核中存在的问题

（一）对绩效考核认识上的错误

管理学认为激励推进了人力资源管理的进步，其归结为激励在管理中所占的核心地位。但事实上有些企业却错误的认为激励的对象必须是绩效考核中“出类拔萃”的员工，因而错误的将激励与绩效考核混为一谈。绩效考核仅仅是激励的一部分，如果盲目的将激励与考核划等号会造成认知上的偏差。同时，若是只注重考核，所有的激励都用绩效考核来决定，则会忽视流程中的反馈、效果评价等环节，企业的上下级会缺少沟通，激励的实施将得不到及时反馈。其次，绩效管理与绩效考核概念混淆。绩效管理分为六个环节，依次为计划阶段、实施阶段、考核阶段、反馈阶段以及改善阶段。显而易见，绩效考核是隶属于绩效管理中的一个关键环节，主要侧重于员工的工作进度和质量量化工作。目前，缺乏系统管理的企业多认为绩效考核就是绩效管理，而使用的多种考核方案皆用于员工薪酬发放以及职位变动的重要考量途径。而绩效管理的设计本身在于提升员工的工作质量及改善企业人员管理的路径。因此，认知错误导致组织管理效果不能达到预期效果。

（二）绩效考核目的不明确

尽管企业追逐潮流，引用了先进的考核体系，但若管理者不能正确认识绩效考核的含义和作用，那么从前期考核计划的制定开始就注定偏离了绩效考核的目的。由于管理者认知不到位，因而会忽视绩效考核，其被认为是普通人事管理的一个方面，所造成的结果显而易见，即考核结果不重视、不分析、不反馈，最终组织无改善，造成人力、财力以及时间的白白浪费。

（三）绩效考核指标不科学

绩效考核指标的不科学主要体现在以下几个方面：

1）考核指标过于简单或过于复杂。因为影响员工绩效的因素包括多个方面，如若考核指标过于简化，可能会使一些重要影响因素被忽视，因而导致考核内容不全面，影响考核结果；指标过于复杂，会使员工找不到工作重心，同时会耗费更多人力和财力。

2）绩效考核标准的设计主观性强。绩效考核指标的设计应当建立在工作分析的基础之上，根据考核目的，对不同岗位的工作职责、工作性质以及所应具备的职业技能等进行分析，从而初步确定绩效考核的各项指标。企业缺乏工作分析，单凭考核者主观确定考核指标来判断员工绩效优劣，必然导致员工对考核结果的不满。

3）绩效考核指标没有适时调整。随着企业的不断发展和市场需求的变化，工作内容及要求也会随之变化，如果考核指标长期一成不变，考核指标会与企业发展脱节，不但不能发挥其应有的作用，反而会阻碍企业的发展。

（四）绩效考核主体单一，考核方法僵化

许多企业在绩效考核时选择的考核者往往只有员工的顶头上司，由于单个人不可能对员工的信息了解全面，造成信息不对称，很难保证考核结果的客观全面。有的企业虽然会有多个领导参与考核，但是每位领导所站角度不同，掌握信息不同，评定结果也会产生很大差异，不仅会造成员工对考核结果的不满、领导者之间的矛盾，还可能会造成高层领导者威信的丧失，影响企业凝聚力和正常秩序。另外，许多企业考核方法僵化，不能与企业的发展阶段和组织内部状况相适应，导致绩效考核与人力资源管理的其他模块相脱节，失去其应有的促进企业管理的作用。

（五）绩效考核结果运用不充分，考核形式化

1）管理者片面重视绩效考核而忽视考核结果的反馈是现在企业管理中普遍存在的现象。许多企业绩效考核结果都由组织掌握，员工没有机会了解自己工作绩效，甚至有部分企业只是走形式，没有得出有用的考核结果，考核者不愿将结果反馈给员工。

2）缺乏沟通。绩效沟通是不可少的环节。管理者注重过程间的沟通，会使得员工及时了解错漏所在，积极整改，通过管理者的辅助指导才能及时调整工作方式，为下一个考核阶段做准备；同时，员工渴望得到自己工作的反馈信息和管理者主观的帮助，从而制定绩效改进计划，提高个人和组织绩效。在实际绩效考核中，一些企业仅仅将考核结果告知被考核者，但没有与被考核者对考核情况进行直接面谈，导致被考核者对工作中存在的不足了解不清，不利于改进个人绩效。

3）将考核结果作为惩罚的工具。一些企业的管理者喜欢用考核结果来约束员工，甚至惩罚员工，而不是用考核信息来激励员工改进工作绩效、提高工作能力，造成绩效信息资源的浪费和滥用。

参考文献：

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[3]何跃美.转型期国有企业绩效管理现状分析及对策[J].生产力研究，2012（3）.

[4]方振邦.战略性绩效管理[J].中国人民大学，2014（2）.

作者简介：李琴（1989），女，硕士，教师，就职于河南科技学院，研究方向：企业管理。