国有企业海外人力资源管理

王伟

本文以以某海外公司人力资源现状为例，对其海外员工常见问题进行调查并进行原因分析，借鉴国际企业在海外员工管理方面的做法，给出国有企业海外人力资源管理建议。文中该公司海外员工从年龄分布可以看出，该公司大部分员工处于30-45岁之间，超过90%的员工正处于工作年龄黄金期，经过多年基层工作的打磨，在技术水平、业务水准、职业素养、管理能力等各方面逐渐成熟，处于职业生涯上升期，同时，职业目标明确，且保持强烈的进取心，是公司发展和壮大的中坚力量，但是长时间在海外工作，员工易产生职业倦怠，导致工作效率下降，影响了企业可持续发展。

以某海外公司人力资源现状为例：

某公司现有中方员工136名，其中海龄超过10年的有30人，占比22%；海龄8到10年的有35人，占比26%；海龄5到8年的有38人，占比28%；海龄3到5年的有21人，占比15%；海龄3年以下员工只有12人，占比不足9%。其中公司70后员工约占45%，80后员工约占42%，此外还有几名90后员工，普遍呈现年龄结构年轻化、海龄高化趋势。

从年龄分布可以看出，该公司大部分员工处于30-45岁之间，超过90%的员工正处于工作年龄“黄金期”，经过多年基层工作的打磨，在技术水平、业务水准、职业素养、管理能力等各方面逐渐成熟，处于职业生涯上升期，同时，职业目标明确，且保持强烈的进取心，是公司发展和壮大的中坚力量。

海外员工常见问题调查

孤独寂寞，产生职业倦怠，工作效率下降。长时间在海外工作，员工易产生职业倦怠，导致工作效率下降。

大龄青年的婚恋问题。由于石油行业的特殊性，以该公司为例，男女比例不足百分之三，除去已婚男女外，分公司未婚男青年面临的现实情况就是异地恋。

年轻夫妻的家庭矛盾。当跨越时间、空间的爱情终于修成正果，当经历了分离之痛、相思之苦、重聚之欢的恋人终于走进婚姻。有了孩子之后，孩子的成长需要母亲的呵护，同样需要父亲的陪伴。日复一日，年复一年中孩子慢慢长大，并带来各种问题：孩子入学问题、教育问题、升学问题。

无法避让的中年危机。该公司员工中40-45岁年龄段占比约为40%，海龄多为8年以上。四十不惑，一方面他们在事业上处于人生的鼎盛时期，无论从专业方面还是从经验技能方面都是超越此前的；而在另一方面他们承受的压力又是相当大的。

员工职业发展困境。海外员工大多在一个地点工作，工作范围相对单一，交流圈子小，培训和提升的机会也少，因此，个人素质方面受到一定程度的影响和限制。此外，因为岗位有限，员工流动性差，大部分员工还是缺乏晋升机会。

海外员工常见问题原因

工作环境差、强度高、压力大。海外公司为了控制成本，一直控制中方员工数量，工作中经常出现一人多岗现象，因此员工承受了比国内更大的工作压力。

心理落差大。公司员工年轻人多，并且大多数员工大学毕业后即到海外项目工作，没有了从学校到社会的多彩生活，甚至生活工作环境还不如学校生活，再加上同龄人工作环境对比，心理落差普遍较大。

工作环境封闭，生活单调。公司作业多是野外作业，自然环境恶劣，远离城镇等生活区，环境相对封闭。后勤生活保障难度比较大，食宿条件相对比较简单。

工作中文化障碍多。由于与中国的文化、风俗习惯等的不同，造成其工作方式与国内存在很大差异。中方员工与外方员工有着不同的语言、习惯和宗教信仰等，在相互合作中容易产生障碍或误解。

国际企业在海外员工管理方面做法

全球经济一体化过程产生了大批跨国企业，跨国企业外派人力资源管理所面对的问题大体相同。针对家庭支持和后期归国安置，欧美等发达国家跨国公司经过几十年的探索实践建立起适合自己的管理模式，以壳牌为例：

一是壳牌人力资源的战略性在人力资源规划、招聘、配置、绩效考核、薪酬、员工发展等各个环节中充分体现出人的资源特性，对人力资源的优化始终优先于对实物资产的优化。

二是通过推行人力资源业务伙伴（HR-BP），壳牌成功实现了人力资源管理重心由日常事务性工作向为业务单元提供支持和服务转变。

三是针对毕业生员工，壳牌提出了“毕业生发展计划”，旨在使每一名具有潜质的毕业生成长为一名优秀的管理者。

四是壳牌的薪酬管理体系简单而统一，并充分体现了“为尽心尽力工作的员工带来合理薪酬”的付薪理念。壳牌的员工福利也极具吸引力，其福利一般包括商业医疗保险、房屋津贴、补充退休金计划、额外假日、礼券等，对于绩效优秀者还可享有壳牌的“奖励绩效股份计划”。

而在其他欧美企业，美国公司在家庭方面一般会安排家属一同派驻海外，并提供全程的个人及家庭支持。以霍尼韦尔公司（HONEYWELL）为例，在员工外派一年前就提供员工及其家属为期两天的文化训练过程，以帮助员工决定是否接受外派任务，在员工回国前半年，公司会指派心理学者和人力资源部门员工到当地协助员工回国，除了为员工回国后的工作铺路，也协助打点搬家、小孩转学等事宜。

国有企业海外人力资源管理建议

员工的“后院”工作，重视员工工作一家庭平衡关系，减少影响海外员工职业发展的干扰因素。

建立员工职业生涯规划，完善员工职业晋升通道。成立员工职业生涯管理保障系统，协助员工制定职业生涯发展计划，并负责整个过程的实施和评估；为员工提供职业测评及职业咨询，如职业兴趣、气质、择业能力测验，聘请内部专家等作为员工职业发展的咨询顾问；向员工通报总公司的变化和各种工作机会。

建立可行的员工轮岗流动机制。岗位轮换可使员工全面了解、把握自己，認清自己的发展目标最终确定个人的职业方向，为员工提供更广阔的实践锻炼的机会和舞台，使员工自身潜在价值充分发展的可能性变为现实。

逐步建立循环退出机制。可以根据年龄梯次，一线员工可逐步退到二三线岗位。同时，通过薪酬分配的倾斜，鼓励后勤岗位员工向一线回流。通过正向流动的机制，保持员工有序退出。

修订完善海外薪酬制度，建立适合各海外分公司发展的绩效考核制度，以更好的发挥调动员工工作积极性和主动性的目的。