郁亮时代

罗丽娟

白色衬衣，黑色西装，再配一条白点蓝底的花领带，显然是经过精心搭配，郁亮成为全场焦点，和王石一同现身万科2016年度股东大会。

2017年6月30日，对于郁亮和王石来说，都是极其特殊的一天。曾经，媒体报道谈及郁亮时，喜欢加以前缀——王石的接班人。在加入万科27年后，直到2017年的夏天，郁亮终于迎来完全属于他的万科2.0时代。

万科2016年度股东大会公布了各项议案的投票结果，郁亮当选万科新董事长，王石正式卸任。

其实在6月21日早上，万科公告披露最新一届董事会方案及候选名单，几乎同时，王石在其个人朋友圈宣布正式退位，由郁亮接棒，配图是王石在攀登珠峰时郁亮专程来探望拍下的合照，并且在当时被要求打印出来发给各一线公司总经理。王石写道：“我在酝酿董事会换届时，已决定不再作为万科董事被提名……未来，万科将步入一个崭新的发展阶段。今天，我把接力棒交给郁亮带领下的团队，我相信这是最好的时候。他们更年轻，但已充分成熟。我对他们完全放心，也充满期待。”

这或许在大多数人的意料之中。“换帅在我们看来是平稳过渡。”万科一位内部员工向《21CBR》记者表示，私底下大家既有对王石的留恋，也有对郁亮的期待，“其实郁亮这么多年都在做实际管理，让他在这个位置上更没有问题。”

去年年中，正值万科股权之争刀光血影之时，宝能系作为公司股东向万科提出罢免包括王石、郁亮在内的10名董事。在股东大会上，王石公开回应：“我希望郁亮能代替我，如果能实现了，郁亮成为董事长，当然我同时辞职。如果我还没被罢免的话，这是不错的一个建议。”在万科局势不明朗的时刻，王石提出离开万科的最后条件，仍是坚定地让郁亮当董事长。

这支无形的权杖，或许早已在郁亮手中，只待终有一天赋予正名。

“闷骚型”暖男

为什么是郁亮？

资料显示，郁亮在1965年出生于江苏苏州，1984年考上北京大学国际经济学系，1988年大学毕业后被分配到深圳外贸集团公司，所领月薪为298元，这在当时已经非常可观的数字了。相较于王石、柳志传、褚时健等具有传奇色彩的中国第一代企业家，郁亮的背景显得“名门正派”。

1990年郁亮正式加入万科，当时面试他的人正是王石。后来有人说起此事，打趣道：“郁总你真牛，今天能当总裁，因为面试是王石。”郁亮在前两年与媒体交流时解释，其实当时公司小，大部分员工都是王石面试的。

相比王石，“郁亮是一枚‘暖男。”一位长期接触万科的业内人士向《21CBR》记者半开玩笑道：“对我来说，一个暖男比一个高冷男好打交道。”

郁亮承认，自己与王石“真的很不一样”：“比如当年他很喜欢高山，而我很喜欢大海，所以我大女儿名字里就带着海洋的‘洋，高山很雄伟，而大海则海纳百川。后来变了，我们倒过来了，他喜欢海了，而我却喜欢山了。他去划赛艇，我去登珠峰。”

在美国著名PDP（Professional Dynamitic Program）性格测试中，依据个性特质的不同，将人区分为五大族群，分别是老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型及综合各种特质的变色龙型。王石的测试结果是“老虎加孔雀”，“老虎”决断力高，喜欢冒险，凡事喜欢掌控全局发号施令，最适合开创性与改革性的工作；而“孔雀”则具有感染力。郁亮的测试结果则是“猫头鹰型”，“猫头鹰”更为传统，注重细节，分析力强，精确度高，是最佳的品质保证者。

“猫头鹰的特点是一只眼睛睁着，一只眼睛闭着，一只眼睛看机会，一只眼睛看风险。”郁亮不忘自我调侃，“其实熟悉我的人知道我属于‘闷骚型。”

作为一名职业经理人，郁亮的专业素养，极大地突破了其保守个性的界限。早年，北京万科在香河拿了一块地，却卷进当时的违规圈地风波。时任万科北京区域首席执行官的毛大庆坐立不安，在一次与郁亮一起吃饭的时候，毛大庆躲到了另外一桌，郁亮却特地把他叫去，给他压惊。后来在此事上，郁亮要求万科总部不许干预毛大庆的工作，让毛自己去处理，体验一把掌握困难局面的过程。“总部对北京给了极大的授权，几乎没有限制，这是很多职业经理人的梦想。”毛大庆表示。

摄像洪海是唯一先后伴随王石和郁亮攀登珠峰的人。在他眼中，王石做的事情对于多数人而言可能是可望而不可即。但是如果郁亮来做，会让人觉得是可以学习的，“如果按照他的方法去做，自己也能实现梦想。”

郁亮说，王石是英雄，我是普通人。如果说英雄登顶珠穆朗玛峰是传奇，而“普通人”郁亮最终通过周密的计划和方案，带领9人登山队，最終也完成了6人成功登顶，包括他自己。

理想主义和现实主义，可能是王石和郁亮身上最不一样的色彩标签。为什么如此不一样的两个人，最后“殊途同归”？

王石在自传《道路与梦想》中，字里行间无不透露了与郁亮的默契度，两人在遇到大事时，在处事和精神信念上，达到了强大的一致性。在公司长期的管理工作上，王石谈道：“我和郁亮的分工是，我关心不确定的事情，他来关心确定的事情，但是实际上，很多不确定的事情郁亮的团队也在关心。”

对于郁亮，王石坚定地表态：“我从来不培养接班人，而是建立了一套制度。”而郁亮则是制度中走出来的最佳人选。一次，一个台湾地区青年企业家代表团到万科参观，王石安排郁亮作汇报，王石回顾当时的情景：“他们马上就可以感受到郁亮的自信，郁亮完全可以自己做主，提任何问题他都可以自如回答，而不是说看看我，或者让我替他回答。他们也愣了，说你的接班人这么成功，你怎么说没有培养接班人？”

郁亮常常提起的一句话是：“我和王石主席的理念是一致的。”2001年，郁亮正式担任万科总经理，从证券事务部门到管理整个房地产公司。两任管理者，用不一样的步调，稳固了万科20年来始终领先的江湖地位以及文化沉淀，达成了最高的一致性。

150倍的证明

如果说攀登珠峰带有浓厚的传承色彩，那么长跑，则成为郁亮时代的万科新标志。作为房企中的“运动员”公司，万科倡导的跑步文化，郁亮正是带头人。郁亮在多个场合表示：“王石主席身体力行在中国民间推广登山运动，我的定位是身体力行在中国民间推广马拉松运动。”登顶珠峰归来的郁亮给自己定下了一个新目标：完成一次马拉松长跑。

实际上，郁亮领队的万科不仅完成了赛道上的长跑，更引领了整个中国房地产的发展进程。

36岁那年，财务出身的郁亮正式担任万科总经理，开始主持公司，此时房地产业务给万科创造的营业收入为24.49亿元。年轻，又不懂房产，要如何执掌一家地产公司？

学财务出身的郁亮开始调整战略，剔除此前较为务虚的业绩考核指标，如区域建设等，专注于财务报表的前三页指标，诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。5年后，万科的销售突破百亿元。

而在内部，郁亮制定出10年销售超千亿的大计划时，这个大胆的想法把王石吓了一跳，他提醒郁亮，要沉住气。

此时的郁亮却显得更为笃定，他拆解目标，小步快跑。2007年，万科率先冲破500亿元规模。2008年的金融危机中，万科未能幸免，当年业绩出现了第一次负增长。经历此次挫伤后，郁亮更加坚定，在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下，快速周转模式对万科这种规模庞大的公司的资金链顺畅起到重要作用。

一线公司职业经理人的考核也变为强调快速周转，为此郁亮提出了“5986模式”：拿地5个月动工、9个月开盘、普通住宅要占80%以上，开盘后当月销量要达60%。

2009年，万科业绩恢复，销售达600亿元。次年，冲破千亿，仅用5年时间完成千亿大计划。但在快速发展的同时，让人担心的质量问题也随之而来。上海万科金色雅筑项目爆出质量问题，愤怒的业主给万科售楼部送了花圈；绿城集团董事长宋卫平曾直接讽刺万科的产品太粗糙，建议万科做一次反省；王石更是直接警告：“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机，最终被消费者所抛弃。”

自称“很少再插足公司管理”的王石表态：“2011年，我下了死命令，万科销售额不允许超过1400亿元。”该年，万科销售金额1215.4亿元，未超限定，但是已将对手甩在身后。在同期的销售金额中，萬科为保利地产的1.7倍、金地集团的3.9倍、招商地产的5.8倍。

2014年，万科实现了2000亿规模。无论是100亿、500亿、1000亿还是2000亿规模，郁亮带领下的万科都成为第一个冲破终点红线者。根据中国指数研究院统计，2000-2015年间万科复合增长率为36.8%，高于行业13.1个百分点；市场占有率也从2000年的0.67%，提升至2015年的3.0%。与此同时，其发展速度也处于领先水平。

今年3月万科发布业绩公告，2016年公司实现销售金额3647.7亿元，同比增长39.5%，销售回款位居行业首位；实现归属于上市公司股东的净利润210.2亿元，同比增长16%；年底净负债率25.9%，持有现金870.3亿元。

在郁亮长达17年的“交接班”时间里，万科的业绩从24亿元到3647亿元，提高超150倍。

万科的战车一直在前进，但无论是王石还是郁亮，始终对房地产保持极其谨慎甚至是“悲观”的姿态。2014年，万科首次提出“白银时代”概念。

“黄金时代我们只需要做两件事，一是搭一个售楼部，二是在大家的媒体上打一个广告，要是市场不太好，打一个折扣就可以了。而现在呢？找客户是很艰难的一件事。”郁亮如此比喻：黄金时代如少年青春期，而地产进入白银时代后，行业将会更加成熟。

彼时，为了扩大体量和维持资金链，多数开发商开始选择了多元化道路，而一向专注于住宅开发的万科，也提出了“城市配套服务商”战略，分别为住宅地产、产业地产、消费地产三块业务。“不可用线性思维来预测三大业务在未来的各自占比，生态系统是个自然结构，不是可以培养出来的东西。”此前在接受《21CBR》采访时，郁亮如此形容，“相较于可以修剪的法式园林，我更喜欢自然的英式园林。”

最近，郁亮赋予这个强大的生态系统一个更贴切的名字——万科森林，“万科的转型并不是割裂地、孤岛式地各自发展，而是从一开始就坚持打造成一个巨大的生态圈。森林里有乔木、灌木丛、草丛，各有分工和特点，台风来了，乔木可能倒下，但灌木丛、草丛不会倒下，森林就不会受太大影响。”仍是将风险意识摆在首位，这很“郁亮”。

如果说企业战线过长会造成分散，郁亮给出的答案是“事业合伙人”机制。“我们主要实行股票跟投和项目跟投。每个项目都是开放的，操盘者必须跟投，其他人自愿投，大家共同对股东承担劣后责任。”郁亮曾对《21CBR》表示，利益捆绑之后，从“股东利益”变成了“利益相关者”，大家的积极性也得到极大提高，“建立这项制度只花了3个月，但想清楚这件事花了3年。”

目前万科事业合伙人制度已经推出2.0版本，增加了内部创业计划。

郁亮内心清楚，经营一家公司不像登山能攀到最高点，而更像一场没有终点的马拉松，“如果说我们不能比别人更多付出，凭什么我们未来会继续成功？”

在万科现代感的总部大楼前，有一条1000米的塑胶跑道。大多数清晨，都能在这里看到郁亮的身影。他说，要跑到60岁。于是在工作之余，积极在公司内部和社会上推广“乐跑”运动。在郁亮带领下，长跑文化正在成为万科一道风景，在国内外各大马拉松赛事中都不难寻到万科人的身影。

不争第一

1997年，万科就成为中国最大的房地产企业。这把地产一哥的交椅，万科坐了近20年。市场上效仿追逐者众多，而挑衅者也不少。

2002年，当时由孙宏斌掌舵的顺驰地产公司在全国抢拍“地王”，2003年其销售额号称已达到100亿元，更激进放言要成为行业第一，超越万科。最终顺驰却因现金断流而退出市场。

进入2014年，在万科宣布2000亿元的年度目标之后，曾经自称与万科只有“两个项目差距”的绿地决心争夺行业第一的野心表露无遗，其董事长张玉良放言，绿地要冲击2400亿元的业绩。该年绿地以2408亿元的销售额夺得了短暂的新霸主位置。

近两年来，发展规模及速度越发强劲的恒大和碧桂园，正有蓄力赶超之势。万科似乎并不在意，淡定回复：“我们不争第一。”

不仅房企间群雄逐鹿，显然资本市场也对其虎视眈眈。

万科首次遭遇“野蛮人入侵”事件发生在1994年，即著名的“君万之争”。当时，君安证券联合海南证券等几家公司，提议改组董事会。据知情人士表示，正是因为有经济学背景的郁亮协助王石与证监会进行沟通，万科拿到了中国股市历史上第一次停牌。接着，郁亮亲自飞往海南，争取到海南证券1.1%的支持。从开始到结束，只有五天，万科召开新闻发布会宣布“君万之争”大捷。

始料不及，20年后，资本再次敲响了万科的门。这一次的复杂程度及拉锯战时间之长远超人们想象。

从2015年宝能系数次举牌万科、从“宝万之争”演变为“华万之争”、恒大加入混战，直到2016年12月3日，此前一直持观望态度的监管层终于喊话。证监会主席刘士余发表“妖精论”，揭开了险资监管风暴的帷幕，万科终于迎来转机。随后深圳地铁成功介入，相继接盘华润和恒大，直到今年6月，为时两年之久的万科股权风波才得以平息，却仍未画上最终的句号。

實际上，股权之争对于万科不仅有外患，更有内忧。万科执行副总裁孙嘉在今年3月表示，过去一年多，万科总部及一线公司的关键岗位人员流失率增加，部分同行借这个机会加大对万科人才的挖角力度，虽然万科尽力做好团队稳定工作，但影响依然存在。

“对于万科来说，在吸取公司股权治理分散的教训后，后续在引入战略投资者，包括海外投资者时，从产业地产或者商业地产领域来说，以企业的名义进入万科股权结构可能是大趋势。”易居中国地产研究总监严跃进指出，不排除万科的事业合伙人制度进一步推进，此举有利于管理层对公司进行激励和巩固。

当年放弃万科个人股权，造成万科股权分散，管理者失去对公司的绝对控制权，这似乎是王石给郁亮留下的一个重要课题。

深圳地铁集团董事长林茂德表示：“我们肩负万科发展的责任，不会干预也不会参与万科的具体业务。”深圳地铁作为万科的基石股东，未来提出四个支持——支持万科的混合所有制结构，支持万科的城市配套服务商战略，支持万科的事业合伙人机制，支持万科管理团队按照既定战略目标实施运营和管理，深化“轨道+物业”发展模式。

目前，万科在产业化方面的进程，用郁亮的话来说，是“孤独地进行着”。关注绿色住宅，关注产业化，在他看来虽然艰难，但确实是万科真正的加分项，“我们收到的投诉往往不在房子本身，而是在教育配套，很多孩子没有学位，希望凭我们自己的努力提供服务。”

“没有伟大的企业，只有时代的企业。” 郁亮此前接受《21CBR》采访时曾提到这句张瑞敏说的话。告别王石之后，郁亮时代的万科，挑战重重。

新晋大股东深圳地铁能否如其所述以“支持不干预”的方式任万科施展拳脚？步入而立之年，在规模和速度上被后来者居上的万科，将如何稳定其江湖地位？郁亮的万科2.0时代还会开启怎样的局面？这一切都是未知数。

“但万科是相对敞亮的。”一位长期跟踪万科的资深媒体人如此形容，“乐观点，或许没有王石的万科会更好。”