卡梅里克油砂项目终止案例分析

张硕月

摘 要：本篇文章旨在從供应链合作关系角度分析与研究荷兰皇家壳牌公司卡梅里克油砂项目的案例问题，以推广应用于其他相关案例。文章开篇介绍了壳牌公司及其供应链生产的背景信息，其次介绍卡梅里克项目案例，然后，应用管理学模型找出可行的解决方案，这将有助于公司在社会，环境和经济领域的维护和发展。

关键词：案例分析；Bensaou关系模型

1 背景信息

荷兰皇家壳牌公司是由两家母公司“荷兰皇家石油公司”和“壳牌运输贸易公司”组成的联盟。它是一家垂直整合的公司，概括来讲其供应链业务可以分为三类：“上游”，“下游”和“项目与技术”。上游业务是指原油勘探开采，经常与其他国家和国际石油天然气公司联合开展；下游业务是指供应链的炼油和交易方面，此类活动通常由子公司或控股公司运营，例如，“壳牌交易和供应”负责贸易，航运和海运活动以及供应和分销基础设施。壳牌还与经验丰富的物流公司如Kube&Kubenz和Den Hartogh合作，为客户提供快速可靠的运输服务。最后，项目与技术是指为提供上下游业务能力提供所需服务和技术而开展的活动。

2 案例问题

卡梅里克油砂项目的终止：2015年10月，由于新上台的加拿新民主党不支持壳牌公司的石油发展战略，壳牌决定停止位于加拿大艾伯塔省的卡梅里克的油砂大型项目。新执政党的反对给壳牌公司造成了约20亿美元的损失，及当地1450名工人失业。有专家认为，政治环境的转变是壳牌公司决定停止该项目的根本原因。新当选的新民主党坚持主张环境保护政策，其将引入更高的碳税和全球变暖税，这将极大地影响石油和天然气行业。壳牌的回应是缩减其在该地区的活动，并停止油砂项目。

3 卡梅里克问题的分析

卡梅里克的案例说明了壳牌与新民主党之间关系的功能障碍，以下是阐述如何使用供应链理论模型解决此问题。

1999年，Bensaou提出了交易中4种不同的买卖双方关系，它们如下：①买家主导：买家高投资和供应商低投资；②供应商主导：供应商高投资和买家低投资；③市场交易：买家低投资和供应商低投资；④战略伙伴关系：買家高投资和供应商高投资。

这四种关系的整合构成了了Bensaou关系模型，如下图：

他的研究表明，双方的投资付出在定位两个利益相关者之间的关系方面发挥了关键作用。Bensaou关系模型可以有效评估供应商和买方之间关系，用以维持供应商和买方之间的积极关系。“关系模型帮助买家和供应商了解最大化价值，确保互惠互利，协调绩效和战略目标，并在必要时解除关系”。

通过将该模型应用于卡梅里克的案例中，我们可以将壳牌与新民主党的关系分定位为“供应商主导”，因为壳牌公司在双方关系中承担了非常高的具体投资。壳牌公司应逐步实现由“供应商主导”向“战略伙伴关系”的转换。随着这种转变，政党才更有可能考虑到壳牌的利益。

要想实现壳牌公司与新民主党关系的战略合作可以采取谈判策略，采取良好的谈判战略，可以缓解矛盾，已达成共识。有效的谈判可以通过相互妥协的方式满足需求水平，为各方之间的相互目标获得最好的结果。如果要实现谈判成功，最佳选择是寻求达成谈判协议的最佳选择。谈判协议的最佳选择是指谈判者关注自己最佳优势。通过关注壳牌自己的最佳优势，他们可以将自己置于谈判过程中更有利的位置。壳牌要做到这一点就要把重点放在如何帮助新民主党实现其目标。因此，在谈判过程中，壳牌公司才能提高议价能力。

壳牌的优势是：减少环境污染，利用技术知识和研究资料，帮助新民主党解决当地污染问题。新民主党的主要关注点是壳牌公司的战略项目会消耗大量的不可再生资源，并以高排放的二氧化碳污染大气层。

壳牌可以解决这个问题：①投资研发计划，继续研究减少二氧化碳排放量和开发可再生能源；②通过先进的技术为其他本地公司提供支持，以减少污染水平。

此外，壳牌公司可以雇用具有高水平文化智能的谈判者。具有高能力的谈判者可以通过优化协议提高合作的机会，并在多元文化异质性的情况下获得更多的权力。

4 结论

本文分析了荷兰皇家壳牌公司卡梅里克油砂项目终止的案例，使用供应链管理模型Bensous关系模型阐述了壳牌公司和卡梅里克油砂的相互关系，在此基础上为实现双方成为战略合作伙伴，壳牌可以尝试采取积极措施进行与新民主党的有效谈判，从而实现双方共赢的合作关系。

参考文献：

[1]Bensaou， M. . Portfolios of buyer-supplier relationships[J]. Sloan Management Review，1999，40（4）：35-44

[2]Pinkley， R. L.， Neale， M. A. and Bennett， R. J. The impact of alternatives to settlement in dyadic negotiation[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes，1994，57（1）：97-116.