驾驭好“出海”三驾车

文/本刊记者 王亚亚

驾驭好“出海”三驾车

文/本刊记者 王亚亚

2016年，三峡国际财务管理工作主要在海外项目融资、汇率风险管理、财务管控三个领域做了有效的实践探索。

“一带一路”国际战略行至深水区，企业也从前期的项目考察步入项目落地期。财务工作作为企业主业“出海”的重要支撑资源、管控手段，备受重视。

2016年，我国最大的清洁能源集团和世界上最大的水电开发企业三峡集团的国际业务平台——三峡国际能源投资集团有限公司（下称“三峡国际”），在“一带一路”沿线地区的业务持续推进，并同步在其他国际业务市场不断取得新突破：1月，由三峡集团统筹、三峡国际执行落地的集团迄今为止最大的海外并购项目——巴西伊利亚和朱比亚水电站顺利完成交割，总装机容量合计达500万千瓦；同期，三峡国际旗下的卡洛特水电站项目（72万千瓦）建设也获得推进；7月，三峡欧洲公司从美国黑石集团手中并购了德国最大的海上风电项目80%的股权,为占据海上风电引领者的地位奠定了坚实的基础；10月，三峡国际与美国大型电力生产商杜克能源（Duke Energy）约定，将收购杜克能源持有的巴西水电资产。这一系列大型项目推进的背后，是三峡国际财务团队强有力的支撑。

“大型海外基础设施投资额巨大，这对企业的资金实力有着相当高的要求，融资能力是企业出海的硬指标。”三峡国际总会计师詹平原对记者谈道，“2016年，三峡国际财务管理工作主要在海外项目的融资、汇率风险管理、财务管控三个领域做了有效的实践探索。”詹平原在接受本刊记者专访时，介绍了2016年三峡集团在 “一带一路”项目建设中对企业“走出去”的财务管理、金融创新的诸多探索与体会。

融资创新 编队出海

投资海外项目，企业自有资金一般约占20%—30%的份额，其余70%—80%都需要外部融资弥补。目前，企业出海，主流的融资策略就是股权融资、债券融资的多元化组合。在这一点上，三峡集团有着自己的理解。“无论是海外的绿地项目还是并购项目，我们都希望吸引国际大的金融机构进入。中国的股权基金就入股了我们的投资平台。”詹平原介绍。

2016年，我国最大的清洁能源集团和世界上最大的水电开发企业三峡集团的国际业务平台——三峡国际能源投资集团有限公司，在“一带一路”沿线地区的业务持续推进，并同步在其他国际业务市场不断取得新突破。

吸引国际、国内各大金融机构入股投资平台可以获得多方优势，直观来看：一是可以分担风险，二是可以集多家管理、协调能力合力攻克项目难关。特别是如果项目处于敏感地区，在项目推动、政府审批方面，因不同的金融机构各有优势，可以相互借力推进项目开展。在这一融资思路主导下，三峡国际旗下的三峡南亚投资有限公司不仅获得了世界银行旗下国际金融公司（IFC）股权投资——IFC入股三峡南亚（占有15%的股份），同时还获得了丝路基金的入股投资（也占三峡南亚股比的15%）。“在三峡南亚的投资建设中，我们在实践中探索出了一条国际金融机构、国内中长期投资基金的进入路径。未来，不排除在‘一带一路’投资及并购项目上进一步实践多元化的融资。”詹平原说道。

其实，并购项目中的多元化融资实践，三峡国际已经在并购巴西水电站项目上先行一步。2016年1月，三峡集团收购的巴西总装机容量达500万千瓦的巴西伊利亚、朱比亚水电站项目，标的达138亿雷亚尔（约合37亿美元）。在该项目中，三峡国际成功吸引到中拉产能合作专项基金（下称“中拉基金”）入股，并在国际市场上觅得三菱东京银行低成本贷款资金的支持。

除了股权融资，三峡国际结合主业还不断探索债权融资。在三峡南亚的卡洛特水电站项目中，丝路基金和IFC不仅以股东身份对项目进行资金支持，还以债权人身份为卡洛特水电站项目提供贷款资金支持。“我们在做三峡南亚的卡洛特水电站项目融资时，先后引入了中国进出口银行、国家开发银行、丝路基金和IFC共四家金融机构，并根据四个机构对融资的不同要求，为项目做了一个银团贷款创新方案。”詹平原谈到。

传统的银团贷款，所有参与融资的金融机构其组团条款都会高度一致。但卡洛特水电站项目融资过程中，作为国际金融机构IFC，与其他三家中资金融机构对于项目银团贷款的条件并不一致。IFC并不需要中国出口信用保险公司的担保，但是它对于项目融资的信用结构、条款、融资费等具体事项的安排又与其他三家中资金融机构不尽相同。在这种情况下，三峡国际采取银团贷款分层设计方案，即银团贷款里嵌入平行贷款——在大的总的银团贷款框架协议达成一致的前提下，在放款条款里根据不同金融机构的要求，进行个性化的条款设置。最终，三峡国际在大的协议框架下分别跟四家金融机构签署小的贷款协议。“虽然是银团贷款，但每一家具体贷款条款并不完全一致，这对于我们来说是就是一次创新”。

除了银团贷款创新，三峡国际也在不断优化境外发债。“三峡集团境外发债立足于全球的战略布局和资产配置：资产端在哪里，收入端在哪里，债务端就在那里。这是战略性融资而不是投机融资。”詹平原指出，“三峡国际的债券融资进入国际资本市场，既配合了三峡集团国际化战略服务，也契合‘一带一路’的国家战略；而与资产端匹配的境外发债，还有助于节约成本、防控风险。”

为配合国际业务发展，三峡国际配合集团分别在2012年、2014年成功发行两期美元、欧元私募债券，期限最长达到20年；2015年又首次在欧洲、亚洲、美国公开发行全球美元、欧元双币种债券，成为第一家首次发行选择双币种的中国发行主体；2016年，三峡国际再次成功发行美元公募债券，为海外业务的拓展提供了期限较长的低成本资金。

回顾从引入IFC国际金融机构入股境外项目，再到牵头国内金融机构丝路基金、国家开发银行、中国进出口银行、中国信保，再到在并购巴西项目中引进中拉基金入股的历程，詹平原总结道：“三峡国际这一年的融资工作，以编队出海的形式，既满足了项目的需求，也有效降低了资金的成本，分散了风险”。

汇率管理 重中之重

“在‘一带一路’项目建设过程中，项目所在国和地区大多处于新兴市场。新兴市场的汇率一旦变化，影响重大，一定要锁定好汇率风险”。詹平原表示，锁定汇率风险，要从早期的项目融资就开始做起。三峡国际对于项目融资有一个明确的原则：负债币种与资产币种相匹配。

目前，三峡国际在巴西市场的业务拓展有声有色。“在巴西市场，我们所有收入是雷亚尔，所以在项目前期的投资资金构成中，我们也在寻找低成本的雷亚尔资金。”詹平原表示。在2016年1月收购的巴西伊利亚、朱比亚水电站项目中，公司就获得了低成本的27亿雷亚尔资金。“当时巴西市场上，雷亚尔的借贷成本在18%左右，非常高。但是我们了解到巴西央行与日本央行之间有补偿贸易逆差的货币互换协议，其中三菱东京银行在货币互换框架下有一定额度的低成本雷亚尔资金，所以我们迅速与三菱东京银行进行对接，最终获得了相当有市场竞争力的雷亚尔资金”。为了进一步保证收益，三峡国际在签订电价协议时，还将巴西的CPI纳入电价的变量指标，以防止CPI的增长对收入产生不利影响。“即使新兴市场的货币，如果能将收入和负债进行有效匹配，也能在很大程度上即时锁定汇率风险”。

尽管不少在新兴国家和地区的项目建设币种是当地币，但是在很多海外项目实际签约过程中，签署的协议计价都是美元币种，比如三峡南亚在巴基斯坦项目中签署的电价协议都是美元。所以三峡国际近几年即使面对美元升值趋势，依然多次在境外发行美元债券。詹平原解释，首先，很多项目自身建设需要用美元，而协议电价的计价货币也是美元。资产端是美元，负债端也就需要用美元匹配。其次，发债利率基本上是固定利率，利率锁定，成本也就可以控制了。此外，在签署电价协议中，三峡国际提前将libor涨幅、当地CPI变化作为电费调整的依据，一旦美元利率提升或当地通货膨胀，电价也会做出相应调整。三峡国际从多个角度、多个层面锁定了资金成本和汇率风险，让项目未来的收益和资金成本实现了良好的匹配。

在海外项目日常资金管理中，三峡国际有一套完善的汇率风险管理机制。一是海外项目大都是选择硬通货结算或计价的。若是用硬通货计价，结算采用当天汇率进行折算，换成当地币支付，就可以在一定程度上控制汇率风险。二是公司规避风险的长效机制还是要最大程度地选择优质海外项目，多参与有利可图、风险可控的项目。在跟随国家“一带一路”战略实施过程中，不少项目都是政府之间签署的项目，相对而言，既有政府担保，又有一定政策优惠，且在项目落地时，在信用保险、融资成本方面都会有所优惠。三是在合同谈判中争取更多成本优惠，争取更多的免税优惠。如海外绿地项目建设中，进口大型设备、机器设备、电机等，可要求当地国给予税收减免。四是在进行项目结算时，收入币种与结算币种、比例都要相匹配。例如，公司融资款项有30%当地币、70%美元，那么在支付时就要用30%当地币、70%美元结算，使收入支出的币种、比例都能做到真正匹配。五是在全球范围内，公司境外资产配置一定要实现多元化，不仅是币种多元化，资产形态也要实现多元化，以有效对冲汇兑风险。

财务管控 全面“布网”

随着“一带一路”的部署，大批中央企业“走出去”进行海外投资与并购，海外国有资产急剧增加。2016年12月9日，国资委在媒体通气会上表示，要全面加强国有资产监督，已把9家中央企业纳入集中重点检查范围，并对12家中央企业在南非、巴西、希腊等6个国家的相关境外国有资产进行了专项检查。

作为央企海外投资平台的财务高管，詹平原表示，面对资产规模不断扩大的海外市场，财务管控尤为重要。他认为关键点有六：一是要建立和不断完善企业集团自身的财务内控制度。二是从经济效益出发，无论是绿地项目还是并购项目，都要严把财务经济指标关，确保实现既定的收益。三是要全面强化预算管理，并将其贯穿于管理的全流程，从指标下达，到过程监控、预算资信情况分析，直到绩效考核，都要与项目预算挂钩。四是要做好境外资金集中管理，严格实行收支两条线。所有境外资金都进入一个资金池，所有项目回款都必须集中于指定账户。三峡集团财务公司在香港设有分支机构，集中归集所有境外相关的、能自由调动的美元，进入境外资金池，境外所有利润互相调剂使用。集中管理既可以通过资金的调剂使用，让有限的资金发挥更大的经济效益；又可以通过收支两条线控制资金风险。五是要严格财务管控程序。三峡集团所有境外资金账户调拨额度都不能一人签署，而是不相关的两个人或两个以人人员签字后才能生效；同时，对境外所有资金调度都要有事前预算，并设定审批权限，以加强对大额资金的内部控制。目前，三峡国际的内控体系已经基本形成，财务管控架构也已初显成效，管控制度正在不断完善和优化之中。境外实体公司也被要求设置功能齐全的资产财务部，配备合格的财务人员，接受境外财务总监和国内资产财务部的双重领导。六是高度重视对汇率、利率、税率的管理，前瞻性地开展风险分析并采取相应的风险防范措施，多层防控、多人把关，最大限度地消除“三率”风险对企业造成的不利影响。