公司治理与高管薪酬激励机制研究

高管薪酬激励是现代企业管理制度的重要组成部分，关乎企业战略目标达成，关乎公司治理结构效能提升。以公司治理的视域分析高管薪酬体系问题，有其重大的现实意义和理论意义。立足现代企业治理体系优化对高管薪酬激励问题展开研究，探讨我国高管薪酬激励存在的问题进而提出有针对性的解决策略。

公司治理 高管薪酬 激励机制

公司治理与高管薪酬

在传统的企业管理体系构建过程中，无论何种形式和手段，其最终目标仍然停留在提高劳动生产率的目标之上。然而现代企业制度发展之下的企业管理机制施行的是两权分离：管理权和所有权分别属于职业经理人和股东，当前职业经理人作为现代企业管理制度的重要内容在大部分企业中得以实行，这就产生了“决策有用”和“受托责任”问题，也会使得二者之间可能会存在一些利益冲突，因此公司有必要通过一套科学高效的薪酬激励体系来将公司的职业经理人（通常为高管）行为和公司治理行为相挂钩，将个人绩效同公司治理绩效相挂钩，也就是要基于“决策有用”和“受托责任”来构建新的薪酬激励制度和人力资源管理体系。

高管是企业战略决策活动的制定者和执行者，是企业发展的规划者和引导者，是企业经营风险的控制者和承担者，高管效能的发挥一定程度上决定了公司治理效能和公司战略目标的实现。从这个意义上说，高管薪酬激励体系设计是否合理直接关系到公司治理问题，科学高效的高管薪酬激励体系能够更好地激发高管主动性和能动性，进而有利于公司治理效能提升，保障企业健康长效发展；相反，不科学、不完善的高管薪酬激励体系则会限制公司治理效能提升，甚至还会给公司管理和生产经营带来诸多风险隐患。

公司治理视角下高管薪酬存在的问题分析

当目前我国企业高管施行的绩效激励制度，还存在很大问题，甚至可以说失去了“绩效激励”的本质，反而不利于公司治理能力提升，具体分析如下：

（1）高管薪酬激励体系不完整，激励效能不高

薪酬激励的本质在于“激励”，通过实施一定的薪酬体系来发掘高管的积极性、能动性，提升高管的公司治理工作绩效。但如果薪酬无法达成“激励”的效果，那“薪酬激励机制”也就无从谈起。本文研究发现，当前我国企业高管薪酬激励存在的一个最大问题是薪酬激励体系不完整，突出表现为缺乏必要的科学的绩效考核体系相呼应。考核常常是需要同激励制度相结合的，唯有如此才能展现绩效激励的效果和意义，否则绩效激励就只能是空中楼阁，徒劳无用。而就目前我国大部分企业而言则恰恰存在这样的问题，没有科学的绩效考核制度的呼应，绩效激励流于形式。如笔者在对某公司调查发现，该公司对高管的绩效考评仅以营业额、效益这些显性指标为依据，但是对于一些隐性的、但却有利于公司治理的指标认识不足，如公司管理结构的优化、公司风险管理机制构建、公司长远战略发展的规划、公司产品技术创新和品牌建设、公司后备人才培养和企业文化建设等等，实则这些都同公司治理息息相关，但却未纳入高管绩效考核体系中去。

（2）高管薪酬结构单一，未能挂钩公司治理绩效

目前很多公司施行的高管薪酬激励体系中，薪酬结构缺乏一定的激励效能，未能将高管激励同公司治理相挂钩。目前很多公司都是将工资、绩效、奖金等作为薪酬的全部。诚然薪酬是员工努力工作的最根本动因，但是分析现有的薪酬结构体系不难发现，基本工资或固定的薪酬在整个收入中所占的比重过高，无论企业经营业绩好还是坏，高管仍然的薪酬都没有太多变化。单一的薪酬结构看不出高管对企业贡献的多少，不同高管间薪金收入的差距拉不开，浮动的薪酬部分较小，这样直接导致了企业高管的工作积极性被挫伤，无法及时激励到高管人员的积极性，调动高管的工作热情和强化公司治理能力的效果也就无从谈起。下表列举了英美模式、德国模式和日本模式高管薪酬结构表同我国高管薪酬结构相对比能够进一步说明问题：

另外，我国高管薪酬未挂钩公司绩效。2015年《中国薪酬发展报告》数据显示：部分企业高管薪酬增长过快，增幅过高，远远超过公司盈利增幅。以中石油公司为例，该公司财务报表显示，公司连年亏损，但是高管薪酬始终没有太大变化，公司董事会成员的年薪多年来都能穩定在50-70万之间，甚至还会逆公司的效益情况而有所增加。该《报告》还指出，2015年我国上市公司（不含亏损公司）盈利水平同比增幅为13%，然而高管薪酬增幅则为21.58%。进一步选择一些ST公司（如ST亿安、ST白鸽、ST吉化、ST宏峰等）分析其近年来的高管薪酬变动情况也可以发现，尽管公司效益不佳面临退市风险，但是大部分公司高管薪酬都呈现不同程度上升趋势。

（3）缺乏监督约束机制导致激励体系和公司治理效能偏颇

通过实施高管薪酬激励推进公司治理的一个前提是，高管的行为必须要符合公司战略发展目标、必须要体现公司董事会、公司股东、公司权益人的合法利益，一定要致力于企业资产增值和资产安全。如果缺乏有效的监督约束机制，那么再好的绩效激励体系也形同虚设，甚至还可能适得其反，成为高管营私舞弊、卖弄权力和中饱私囊的工具。通常企业高管具有一定的决策权，这是一把双刃剑，一方面有利于高管充分发挥自身的能动性为公司提供更加优秀的决策方案；另一方面，权利如果没有了约束也会变得十分可怕。这就要求企业一定要构建完善的监督约束机制，尤其对于实施股权激励机制的企业，在绩效集体体系上还盲目地追求“高薪养廉”、“重赏之下必有勇夫”的思想，而缺乏有效的高管监督约束机制和公司治理内部控制机制为其保驾护航。

目前我国大多数公司的架构仍然采用的是“领导负责制”，公司各个部门、全部的运营决策全部归由总经理一个人管理，董事会和经理层基本上是同一班人马，同时过于垂直的管理架构也不利于各部门之间的横向交流沟通，不利于信息快速传递。另外，就公司的部门划分而言也存在一定不合理之处，很多部门出现职能重叠的现象，没能做进一步明晰，给管理造成一定程度的混乱，也给高管权责确认带来了一定困难。

优化高管薪酬激励机制提升公司治理效能的对策建议

（1）构建完善的绩效考核体系提升高管公司治理效能

绩效激励发挥效用的前提是完善的绩效考核体系作为支持。只有通过完善的绩效考核体系才能确保绩效激励制度的公平、公正，才能确保绩效激励机制真正发挥效能，才能真正让高管心系公司，最大限度强化公司治理能力。脱离了绩效考核的绩效激励毫无价值，甚至会起到相反的效果。因此应该主要应从以下方面进行优化：

首先，绩效考核体系应契合公司长远战略发展的目标需求。绩效考核虽然表面上是为了奖优罚劣，但本质上则是为了充分激发高管的工作积极性和能动性，挖掘高管潜能。绩效考核规划设计要服务和支持公司的发展战略，要契合公司治理的长效发展目标，要兼顾短期治理效益和长期治理效益的统一，这是建立高管绩效考核制度的出发点和落脚点。高管绩效考核规划设计要解决绩效考核管理体系的框架性的问题，要从战略的角度，全局的角度，治理职能的角度考虑绩效考核运行机制。

其次，理顺个体绩效考核与组织绩效考核关系。企业高层管理者的个体绩效考核与其相应层次的组织绩效考核关系是一种包含关系。例如，总经理绩效考核指标除了涵盖个人绩效考核指标以外，还应当包含一些公司治理相关的公司层面的指标，如：高管领导力、组织战略管理布局能力、敏锐的市场洞察力等关系到公司长期发展目标的能力指标；再如，财务部门总监的绩效考核指标除了包含部门绩效指标以外，还应包括其他一些契合公司治理能力的绩效考核指标，包括：财务运营效率、风险管理能力等一些关系到部门和公司长期发展和长效目标实现的能力指标。

（2）丰富高管薪酬结构挂钩公司治理绩效

首先，要坚持固定薪酬和绩效薪酬相结合的原则。固定薪酬可视为保障因素，绩效薪酬可视为激励因素。前者是对高管以前职业履历、个人能力、业绩水平的认可和回报，而绩效薪酬则是对高管当前能力发挥程度、绩效水平的激励和回报。没有固定薪酬，则无法在市场中招收到优秀的管理人才；而如果没有绩效薪酬，则无法客观展示高管履职后的实际业绩和经营成果。因而坚持公司治理视角的薪酬制度，必须要坚持固定薪酬和绩效薪酬相结合的原则。

其次，实行高管股权激励提升长效治理效能。通过对西方发达国家高管薪酬结构的研究可以显而易见的发现，股权激励在其高管薪酬激励体系中占据重要地位。事实上，股权激励是能够将高管由“管理者”身份转化为“所有者”身份的最有效途径，股权意味着高管的薪资收入同公司治理效果直接挂钩，一荣俱荣，一损俱损，因而高管才能够真正做到全心全意投入公司治理中去，致力于将公司效益最大化以实现个人效益最大化。因而要适当提高高管持股比例，强化薪酬结构对高管的长效激励和内生激励功能，进而优化公司治理结构。

再次，正向激励和反向激励向结合。高管的绩效考核目标是由公司战略目标分解得到，但是，高管完成各自绩效目标的结果不可能完全一样，可能有好、中、差之分。对于绩效好的高管要给予正向的薪酬激励，如加薪、加奖金、分红、赠送公司股权等；对于绩效差的高管要给予反向激励，如调低薪资、扣除奖金、减少分红或不予分红等，以此在体现绩效管理差异化原则、避免分配平均主义和“大锅饭”、“铁饭碗”现象挫伤高管积极性的基础上，进一步将高管绩效同公司治理绩效紧密联结。这一点在国有企业中尤其值得重视。

（3）构建约束监管体系为高管绩效激励保驾护航

公司高管激励效果要得到有效展现，必须对其进行有效的监督、约束，需要相应的配套监督机制。构建现代企业的内部控制则是有效的手段，通过加强企业内部控制，满足企业经济效益和社会效益需求，满足公司管理和股东利益的一致性。

最简单有效的内部控制组织架构即是“三位一体”。所谓的“三位一体”中，“三位”是指内部控制的三个主要部门，风控部门，合规部门，稽查部门。三个部门之间即相互獨立，各成体系，又紧密联系协作，分别从整个公司业务流程的各个阶段进行监管和控制，预防风险，保障资金和资源安全，保障企业管理者的行为能够同公司战略目标以及股东利益保持一致。三个部门各司其职，各有侧重，共同作用于公司的内部控制。其中风控部门主要负责风险预测，风险预防；合规部门主要负责制定管理者的工作流程和岗位标准；稽核部门则负责对高管行为进行过程监管，及事后分析。这三个部门协同合作，共同对公司高管行为和决策进行控制和管理。同时要引入优秀的审计人才、尤其是专业的注册会计师人才参与企业“三位一体”组织架构的设置，强化部门职能的专业性和效能性。

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姓名：何佰祥，性别：男；出生：1991.11.12；民族：汉；籍贯：江苏.常熟；学历：本科；研究方向：企业管理；单位：苏州科宝光电科技有限公司