我和绩效管理不得不说的故事（下篇）

零点

我和绩效管理不得不说的故事（下篇）

零点

继《绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理》《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》出版之后，在我从事管理咨询顾问的第九个年头，我又一次萌生了迭代升级的想法，我想把对绩效管理的“呐喊”再推进一步，也想再为中国企业绩效管理实践助力一次。于是我决定，在当下出版我的第三本绩效专著《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》。专著的核心内容是解决绩效落地难题的“五定”模型，包括定基础 责任到岗、权力归位，定方向 战略清晰、目标一致，定规划 指标明确、行动有力，定改进 教练辅导、落地生根，定激励持续回馈、良性循环。“五定”模型层层递进、环环相扣，每个环节都紧密结合了最前沿的理念、方法和工具，并辅以详尽的咨询案例解读，帮助读者系统更新绩效理念、学会实操方法、塑造绩效文化、提升绩效领导力，从根源上解决绩效落地难题。

战略绩效管理“五定”模型的内涵和主要工作，包括以下几个方面：

定基础 责任到岗、权力归位

主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。

在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作，就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。

非常简单的一个道理：如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁、谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。

定方向 战略清晰、目标一致

主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。

企业未来要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到与竞争对手的差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。

不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？

如果不做战略梳理，会出现战略是战略、考核是考核的战略与考核“两张皮”的现象。这个现象导致的最坏的结果就是：企业考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现，最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持。如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由：“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”因此，绩效考核流于形式就只是一个时间问题了。实际上，很多企业的绩效考核也是这样一个结局。

面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑：搞不清楚，为什么高层说一套做一套，嘴上说考核重要，说考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和企业一把手汇报绩效考核工作时，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈？……

其实，原因很简单：绩效考核体系没有融入到战略运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。

定规划 指标明确、行动有力

主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供适合的“标尺”。

基础打好了，战略目标也梳理清楚了，接下来很重要的一步就是定绩效考核指标，这是绩效管理的“标尺”。要想定出合理的指标，使得指标与企业的战略更加契合，企业就要做好绩效规划工作。

绩效规划就像盖房子的蓝图一样，非常重要。这一环节抓好了，考核指标的适宜性就抓住了，衡量的尺度标准也会更加清楚。

其实，前面两步完成了，这一步就简单多了，重点根据与战略的相关程度选取考核指标。所谓“抓重点、重点抓”，讲的就是这个道理。基本上，每个人可选取5～8个考核指标，形成业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。

定改进 教练辅导、落地生根

主要工作是在绩效目标和指标的基础上，上级与下级保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。

前面三步仅解决了考核指标来自哪里、考核指标是什么、评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导和绩效面谈来完成。绩效辅导和绩效面谈是绩效执行的核心环节。

所谓绩效辅导，是指经理和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵、考核指标与公司战略的关系、考核指标与本职工作的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

这个环节必不可少。但在实际工作中，几乎绝大部分企业的管理者都忽视了这个环节。他们通常把绩效考核和日常工作的界限分得很清楚，而没有认识到：其实所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作，帮助员工更好地为组织做出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。如果这个工作不做扎实，我们一直强调的“绩效导向的文化塑造”以及“管理者绩效领导力的提升”就是一句空话，无法落地。

如果将员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、员工技能不足及工作意愿不强的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。

现在基本上大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为结束标志，而是以绩效面谈为结束标志。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正的是什么、为什么要做绩效面谈、如何才能进行一个成功的绩效面谈、绩效面谈和平常的沟通的差别是什么、绩效面谈对于经理和员工的价值是什么等，却鲜有自己深刻的体会。

因此，我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多。其中，摆在第一位的，是需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，并且这个机制还需要一定的组织保障。经验表明：当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施时，人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。

关于面谈的深入度方面，举两个小例子说明一下。

第一个例子是某企业营销副总和下属部门经理面谈。在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说：“这个指标，你可能没有明白它的考核目的。你想想，你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？”

经理回答：“生产做不出来，交不了货。”营销副总说：“对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。你应该把预算、计划和任务结合起来考虑，从你的任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”

当营销副总说完这话时，经理一拍大腿：“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”

这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决。在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。

第二个例子是销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次他们谈到这个问题的时候，都会谈崩。

而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题。慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为是一场批判会的，没有想到经理会这么替自己着想，显得有点激动也有点感动。

这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入、开诚布公以及经理关心人的态度。

定激励 持续回馈、良性循环

主要工作是完善与目标相匹配的薪酬激励，基于员工的表现给予相应激励。

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就有什么的样的激励，如销售目标对应销售提成、研发目标对应研发奖金、技能提升目标对应技能工资、年度目标对应年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。不要只顾做目标而忘记了激励。

对于企业的实践来说，绩效管理只有开始，没有结束。对于绩效管理的研究来说也是同样如此。从最初撰写专业文章为自己理清工作思路、帮助管理者答疑解惑，到转型做咨询顾问为企业提供咨询服务，到出版三本绩效专著，笔者的绩效管理研究和实践之路已经走过了十五年。

这十五年中，笔者一直秉持一个简单的绩效理念，即“绩效管理是上下级之间持续对话的过程”。以此为基础，笔者不断延伸自己的触角：从最初的以HR视角看绩效管理，出版专著《绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理》；到以咨询顾问的视角看待绩效管理，出版《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》；到以系统性的视角看待绩效管理，出版本书《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》。

按照这样的发展脉络，笔者把这三本书统称为“绩效三部曲”。本书是第三部，也是最重要的一部。

本书在绩效管理领域第一次提出了绩效管理的“五定”模型。它把与绩效管理紧密相关的组织管理、战略管理、薪酬管理、绩效文化塑造、管理者领导力提升、员工绩效辅导等管理领域紧密地关联在一起。

通过全面学习“五定”模型，管理者可以构建系统化的绩效管理思维，在绩效管理的实施上做到“谋全局而非一隅”；全面理解绩效管理的运作机理，把对绩效管理的理解从“绩效是什么”提升到“绩效管理是怎么一回事”；真正深入绩效管理的内核，把握其核心本质，全面将绩效管理和日常管理结合起来，将绩效管理融入到日常工作中，发挥绩效改进的作用，提升自己的领导力，提高员工的绩效。

笔者曾提到，自己的使命是“为中国企业绩效管理落地实施而‘呐喊’”。为了做到这一点，笔者花费了大量的时间，把数十家企业绩效管理实施的经验进行了浓缩，设计了大量的模型框架，精心选择了大量实战性很强的图表，尽可能地把具体的操作步骤写清楚。

希望笔者的这份心思没有白费，能够真正帮助企业管理者快速掌握理念、模型、方法和工具，持续转变自己的观念、调整自己的角色，从绩效管理的学习者提升到绩效管理专家，从被动接受绩效管理到主动研究绩效管理，从跟着学到自己主动做。

如果读了本书，企业管理者有一种动手试一下的冲动并且小有成绩，笔者将深感欣慰！

最后，对所有关心和支持本书的人表示感谢！