试论“设计思维”在人力资源管理中的应用

陈晓燕/武汉商学院工商管理学院

试论“设计思维”在人力资源管理中的应用

陈晓燕/武汉商学院工商管理学院

基于设计思维的人力资源解决方案需要深度地理解员工的状况和业务的状况，以用户视角而不是HR视角来设计方案。从本质上而言，人力资源的工作就是要帮助企业打造一种让人们更加乐意工作、发挥最佳绩效的工作场所，从而实现组织的战略发展目标，与此同时还要关注人才的发展。

人力资源；变革；设计思维；管理游戏化；员工体验

为什么很多人力资源变革一开始就注定了失败，根本原因是一些人力资源的专业设计是基于标杆实践，忽略了企业的场景，不知不觉得和企业初衷背道而驰。以控制为出发点的企业的组织结构流程规范和行为规范，导致员工的激情和创意的火花无情的浇灭。

设计思维恰恰针对这一问题点，初始应用即从本源着手开启思考。这些年不管国外在线的课程还是国内出版的图书，讲解设计思维的越来越多。关注设计思维人群正从小众的设计人员变成企业管理和实践的大众，大有比肩甚至超越互联网思维的趋势，学习设计思维并将其引入企业人力资源管理变革的HR开始变多。2015年9月《哈佛商业评论》专题报道了设计思维的演进和应用案例。设计思维的崛起引起了领先企业的关注，GE、IBM、麦肯锡都开始将设计思维引入企业运作。

一、什么是设计思维

简单来说，设计思维是通过对人们进行密切、甚至近乎人类学研究式的观察，来获取深入信息，以解决那些可能尚未浮出水面的问题。设计思维不是教人如何让你做一个平面设计、立体设计、设计传达设计等等，它不是教人如何做设计，而是教授一种创新的思维，是解决创新问题的哲学。

（一）斯坦福设计学院（D School）设计思维五步法

1.Empathize（感同身受）。就是当一次客户，尽一切可能地站在客户角度看问题。

2.Define(定义)。界定问题，描述我们想做的事情，或者阐述一个问题独特的关注点。

3.设想（Ideate）。尽可能多的去想解决方案，想自己项目可能涉及到的人，然后再简化为一个具体的方法。

4.原型设计（Prototype）。用最短的时间，最少花销做出我们解决方案。让大家设置一个场景一起感受一下它到底是否合理，做出产品原型从而反思产品。

5.Test（测试）。体验或邀请相关人员一块进入一个场景，一块感受模拟一下，让大家想象一下这种解决方法是否合理，这就是我们所说的测试。

（二）设计思维的特点

1.设计思维是一种方法论。设计思维是用于为寻求未来改进结果的问题或事件提供实用和富有创造性的解决方案。它需要征集不同思路和方法，需要漫思维模型的方式，思想尽量游弋、漫入漫出；而最后沉淀下来的想法，是经层层筛选的，又要依靠聚思维模型。

它是创新地解决问题的过程。需要人力资源管理者先尽可能多地征集不同思路和方法，再择其一进行精细打磨。它有一整套设计思维路径图。设计思维需要人力资源管理者去了解自己的客户，即员工包括自己的老板、需要头脑风暴设想出几种解决方案、需要选择、试验和测试。具体来说：首先，你就像陷入恋爱中，管理者得与客户建立共鸣。对于人力资源管理者来说，就是与员工建立紧密联系。并且，花费大量精力和时间去解决员工的问题。这个过程中，其实需要解决员工的关键问题。

2.管理者需要产生很多新想法，必须尽可能地创造越来越多能解决问题的办法。最佳的方式是通过头脑风暴，要疯狂地进行思考，10分钟产生20个想法。也有设计师把头脑风暴的设计流程称为“Thinking Wrong”。利用头脑风暴获得闪电式的想法。参与者把他们的假设写在墙上，任意的假设和随意的组合经常会发展成核心设计方案。而关于如何进行头脑风暴？乔布斯就说过：“在互联时代，人们很容易认为好的创想能够通过电子邮件和在线聊天完成，但是这种想法太疯狂了。灵感来源于自发的会面和随意的讨论。你可能撞见某人，问他：你们在干嘛？他告诉你正在做的事，然后突然你就会‘哇哦!’，各种奇思妙想都涌现出来。”

3.快速地去构建解决方案。这将激发所有人更疯狂地进行思考。这个过程，其实不仅仅用到理性思维。“在印度的乡村，人们凭自己的直觉做事，而不是像我们一样运用理性，”乔布斯回忆道：“我认为直觉是很强大的工具，比理性更强大。”

4.测试这些方案，不能主观臆断。人力资源管理者需要记住一点，自己不能完全着迷于这个想法。在开始前先循序渐进尝试个小型案例。接下来就是验证自己创建的解决方案的时刻，我们可能不喜欢这一步骤，但不需要担心，只需要退回去，再创建一个方案。这不是一个单纯按顺序的路径，是一个迭代的系统。

二、人力资源为何能够利用“设计思维”

其实，我们都生活在“被设计”的环境中。各大“超市”整体的布局及货架、物品摆设，背后也都有一套设计的理念，为了让人们更加便捷、愉快的完成商品购买的行为。而“全球最酷书店”之一诚品书店的设计，不仅在于其硬件空间的规划，更在于其软件上中外文书种、艺术文化活动的推广以及复合式的经营手法上，创造出既具本地特色、又具国际视野的文化景观，让求知者和游客流连忘返。还有，如今智能设备上时不时会流行一款让很多人欲罢不能的游戏，其中的通关、竞争、排名都是精心设计过的，让人们能够乐在其中。

随着个性十足的千禧一代涌入职场，他们迫切地想要锻炼自己的领导技能，实现自己的职业抱负，那些能够满足员工的需求、沟通透明、公正对待员工组织才是他们理想的工作之选。同时，灵活办公、远程办公、互联网技术等新潮流让当下员工面临更加多样化的选择，员工对组织脆弱的忠诚度和前所未有的工作流动性也给人力资源管理者带来了诸多挑战。也正因为如此，“设计思维”能够为当今的人力资源工作者提供了诸多的启发——从本质上而言，人力资源的工作就是要帮助企业打造一种让人们更加乐意工作、发挥最佳绩效的工作场所，从而实现组织的战略发展目标，与此同时还要关注人才的发展。许多公司已经在用“设计思维”实践人力资源管理上进行了探索。

三、用设计思维灌注公司文化

美国的Zippos公司不仅仅是一家普通的零售鞋商，更是一家勇于尝试各类公司运营模式的先行者，其公司文化充分体现着设计思维。

Zippos公司是全球实行合弄制的最大公司。在这种管理模式中，所有的工作都被定义成各种“角色（roles）”，每个角色对应明确的职责范围。员工可以自由选择自己的角色，允许多选，而后再根据角色的要求完成具体的工作任务。比如某人在公司担任市场专员的职位，该公司实行合弄制后，他既能够申请承担市场营销推广等相关的任务，同时也可以申请完成其他工作。与传统架构的公司相比，在合弄制之下，员工和职能是分离的，可以拥有“自我选择”(choose-your-own-adventure) 的职业路径，员工可以选择不同的角色，并有权利将各角色的职责进行优先级排列，并随公司需求调整职能，具有很强的敏捷性。这其实是设计了一种让员工都能做自己、并且确保每个人都有合适的位置的文化，让其员工始终处于权责的动态变化中，从传统一成不变的管理模式中脱离出来，积极承担多样化角色，保持活力与公司文化氛围。

但是，并非每个人都乐于接受或者契合这样的公司文化。为了更精准地定位合适的候选人，Zippos于2014年5月停止制作招聘海报，取而代之的是创建了自己的新社交网络Zippos Insider。在这个平台上，应聘者可以与Zippos的现有员工互动，展示自己对Zippos的热情等等。招聘团队也把主要精力放在Insider项目的互动中，通过问答、测试、活动等方式来进一步了解应聘者。这些交流可以私下或者公开地进行。

不仅如此，Zippos公司在一些员工激励和员工敬业度提升的项目上同样展现着设计的妙思，让员工拥有良好的体验。比如，用于打造团队精神的“愿望助力”计划，会充分考虑员工的诉求，允许员工提交并帮助他人实现愿望（如学习弹吉他、骑摩托车等）。除了鼓励员工齐心协力地互助实现彼此的愿望之外，Zippos也会从公司层面助力这些愿望的实现。比如，一名员工想成为美国公民，但无法负担公民计划中昂贵的费用，公司会通过某些形式的助力让他如愿以偿。

四、让管理游戏化，设计思维的另一种体验

在我们成长的过程中，从各类游戏中获得了无数的乐趣，如今各式各样能够在智能设备上操作的游戏更是得到了人们的无限青睐。西班牙阿尔卡拉大学计算机学系的研究显示，将积分、等级、勋章和即时反馈系统等游戏元素融入大学课程，学生的平均得分将有18.5%的增长。研究和实践也表明，将游戏化的设计融入组织管理同样能带来多方面的收益。

管理中的游戏化设计，是借助技术设置足够吸引人的目标，并通过规则鼓励强化期望的行为，再利用人们心理上的倾向让其沉浸其中。其本质不是娱乐，而是一种思维方式，或者说是一种工作方法，是对人性的理解与设计过程巧妙融合后的产物。当游戏化被运用到人才管理领域的时候，即将游戏机制和游戏元素与激励、晋升、薪酬、考核等相结合，进而激发员工个体的自我驱动力，改善他们的体验，进而通过积极的参与度来推进工作进展。

比如，盛大公司在企业内部推出了“游戏式管理”模式。每个体系中的盛大员工都会看到一个类似游戏界面的管理系统，其中会有一些类似游戏的补气、加血和角色等级的柱状条，各自代表与该员工薪酬体系挂钩的一系列重要数据。其核心规则是：所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值，员工平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录。员工如同网络游戏角色一样，通过“练级”来提升经验值以获取晋升或加薪机会。配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统还设置了“升级助手”让员工随时查询并管理自己的经验值。这既降低了考核成本，又促进了员工的自我管理，大大提升了员工的工作积极性。

人力资源管理中的培训环节往往会因为员工不配合或参与不积极而沦为鸡肋。全球领先制药公司阿斯利康于2016年4月上线了全新的学习平台Avatar-Z，即以游戏化的设计思维来打造员工培训。在该平台上，能够让学习更加游戏化、寓教于乐，并形成个人之间、团队之间良性的竞比氛围。由于该学习平台的参与度高，员工在工作中遇到问题的时候，能够第一时间从Avatar-Z这个平台寻求资源，随着员工自主学习的加强，培训效果也得到了提升。无独有偶，Umber为了解决司机学习城市周边最佳路线的问题，推出了一款免费移动游戏，其中的虚拟货币、五星评级系统以及额外现金的设置，让司机学习的自觉自愿性和学习效能都获得了提升。

回过头来想，我们不难发现那些设计绝佳的卖场和游戏之所以让人们爱不释手，是因为人们可以自由选择。但是，组织的人力资源管理模式之于员工而言，在某种程度上是不能自由选择的，“被动接受”带来的体验也并不会好。那么“为了公司好”，进而实现各种战略目标的说法也将是泡影。

五、人力资源管理者设计思维失败的最大隐患

创新是存在风险的，人力资源管理者在进行试验性创新时，精心策划十分关键，尤其是进行试点或原型的成功十分关键。在追设计思维的这条路上，人力资源管理者不仅仅要学习什么是设计思维，更要了解阻止试验性创新失败的关键要素。

一个地方就业的法律、文化、管理风格或实践都可能会阻碍或增强选址的合理性，人力资源管理者可以帮助企业领导者选择最具有代表性的地址和场景。另外，人力资源专家在规划试验举措时要牢记一些因素。例如，首先要创建一套明确的目标再将其付诸实践，确保试验小组和创新部门在公司内部保持较高的声誉度，并保证一旦实验结束，创新经验可以被企业的其他部门合理地复制和借鉴。比如，多年前，A企业的人力资源管理者选择在福利管理领域进行变革。因为在当时，和其它企业一样，这家企业采用繁琐的员工书面登记系统。但是，这家企业的人力资源高管一直没有放弃思考向员工提供高效、准确、交互式、全新的解决方式？因为有了设计思维，这家企业的人力资源工作和之前有所不同。

A企业的人力资源高管在众多的方案中最终选择利用人力资源系统——福利登记系统来替代过去的传统办法。他们怎么做的：通过头脑风暴，最后选择将在公司的内联网(intranet)上运行福利登记系统FBE(FlexBenefis Enrollment)，替代了原来繁琐的书面登记系统，向员工提供了高效、准确、交互式的登记办法。最初只是小范围测试，发现员工满意后推广到更大范围的员工。此后，A公司开始强调员工的自我管理而非依赖人力资源代表进行管理。这一转变使绝大多数员工逐步养成了习惯，把网站作为主要信息来源和交易场所，并对自己进行福利管理产生了浓厚的兴趣。

而且，福利管理的创新实践在A公司继续扩大应用范围，A公司不断推出新的在线应用软件，包括家庭状况变化登记软件、退休计划登记软件等，以强化员工自助操作的软件环境。此后，A公司还重新设计了人力资源的FBE软件和福利网站的外观设计，有了这些改进，登记工作就变得更加简便易行，也使得设计工作有了迭代的概念，最后A公司的投资初见成效，当时的调查结果显示员工对在线获取信息、做出选择感到满意，员工也乐于自己上网选择福利方案。

而这一时间是早在1996年，这家公司是苹果。一家设计驱动的公司，在人力资源领域，设计思维的理念也根深蒂固。思想时刻在参与，这是一种何其的美丽！设计思维的人力资源应用，常常是人力资源管理内部的种种变革项目。虽然它常常受到阻力。这是因为我们人类抗拒改变，在于对未知的恐惧。因为它摧毁了稳定、熟悉与安全感。但未来，可能是一个令人惊叹的彼处。远方会更智慧、直观和即时，均是此处所无法企及的惊叹。

基于设计思维的人力资源解决方案需要深度的理解自己的员工的状况和业务的状况。定制而不是复制，以用户视角而不是HR视角来设计方案，同时考虑方案执行中关联的人员和其在执行中的角色。正所谓“要讲一代的制度，必先精熟一代的人事。”（钱穆《中国历代政治得失》）。业务的迭代快捷决定了制度的设计不再是能用几年，而是如业务和人员的变化制度将随之变化。

设计思维可以把复杂想法变成可执行的具体动作，把HR设计业务部门执行转化为基于用户的设计，业务部门自己舒服的运用。一味向成功标杆学习的拿来主义和固化的HR三支柱或六大模块的分步变革，越来越不合时宜。成长型企业需要基于本企业的人员构成和业务特点，从业务的本质思考和解析，有针对性的做人力资源设计。

[1]曹晶：《基于设计思维的创新性项目管理》 《上海管理科学》2016年第4期

[2]张宝华:《设计思维与方法中的无意识》 《长春教育学院学报》 2009年第2期