某公司职业晋升通道与骨干人员培养方案设计

摘 要：21世纪是全球经济一体化和知识经济的时代，创新发展能力成为各个企业关键的成功因素之一，而针对关键成功因素研究的核心能力理论的提出和发展，人力资源作为了企业的核心能力的源头，使得企业管理者们对其重视度越来越高。作为企业人力资源管理重要部分的职业生涯规划也被纳入核心管理之中。

关键词：创新发展 职业生涯 管理

为了企业的持续、快速、健康发展，需建立一支忠诚于本企业的专业技术和管理骨干人才队伍，吸引和激励人才，建立适合自身发展要求的经营管理机制，快速提升企业核心竞争力，拓宽企业技术人才成长通道，调动广大员工钻研技术、提高技能水平的积极性，推动引导企业建立完善职业晋升与待遇相联系的激励机制，促使整个企业快速稳健地发展。

关键词：骨干员工；职业晋升；层级

企业发展的基础是员工，而所有员工无一例外的要在组织中谋求发展，即使那些对组织认同度小的员工也是如此。发展是员工最深层次的需要。这一点我们可以在马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论以及麦克利兰的成就需要理论找到依据。

员工在组织中的成长包括两个方面，一方面是关于经验的积累、技能的熟练、知识的拓展以及综合素质的提高等的内在方面；另一方面是关于荣誉、嘉奖以及层级晋升的外在方面。其中，层级提升具有十分持久的影响力。因此，用系统的方法，为企业的基层员工设置一种科学、适应的晋升通道，为企业建立一套长效激励机制提供设计思路方面的参考是本文的主旨。

一、员工职业晋升通道

（一）员工职业晋升的意义

员工职业晋升通道设计就是在员工中设立一系列级别，这种级别不同于一般的技术级别，也不同于惯常的行政级别，更不同于通行的学历级别，它是一种集能力、素质、敬业精神和岗位贡献于一体的综合管理标准。员工从进入企业开始，通过行为自觉和技术提升，借助该通道获得晋升。成功的设计并导入员工职业晋升计划对员工个人、企业自身和社会均有重要的现实意义。

1. 为企业员工个人设立了职业目标。职业晋升通道作为企业职业化管理的组成部分，它为企业员工构造了职业生涯目标与阶梯，员工通过不断努力，可以成功地实现自己的职业目标。

2. 促进行为养成，降低管理成本。通过职业晋升通道的导入，使员工目标明确，规范工作程序，自觉遵守工作纪律，从而达到工作质量不断提高的良性循环。

3. 变短期激励为长期激励，变物质激励为物质与精神双重激励。目前，许多企业对员工的激励主要体现在工资、奖金激励上，整个激励方案缺乏长期激励效果。引入基层员工晋升阶梯方案，可以使得荣誉激励、成长激励与物质激励相结合，短期激励和长期激励相结合，使公司与员工共同发展。

（二）工作推进原则

为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，公司制定统一的员工职业晋升通道。

（三）岗位序列及层级

根据公司特点，将所有岗位归集为两大岗位，即前台岗位和后台岗位。前台岗位主要包括业务支持部门（综合管理部、计划财务部、稽核风险部等）的岗位。后台岗位主要包括实际业务执行部门（公司业务部、结算业务部、投资咨询部等）的岗位。两大岗位分别划分为四个职级：专业人员层、主管层、高级主管层、经理助理层。

（四）员工职业发展通道

员工职业发展通道包括纵向的职级晋升和横向的跨岗位发展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。

1. 纵向职级晋升主要指公司同岗位内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。员工职务层级的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任。

2. 横向发展晋升主要指员工除了在本岗位序列内按照岗位职级的要求晋升外，在不同的岗位之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨岗位发展的平台和机会。

二、骨干员工培养方案

（一）工作原则

骨干员工培养计划遵循 “统一规划”、“分级培养”、“动态管理”的原则，明确各级职责，优化人才梯队动态管理等建立长效的激励机制及培养制度为员工提供职业发展规划及能力开发机会。

（二）适用范围

本方案适用于当年有职级晋升的或仍在培养期（2年）内的经理助理及以下职级人员。

（三）骨干员工的界定

骨干员工主要是针对全公司内各基层岗位的表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工。

（四）组织分工

1. 综合管理部

综合管理部为骨干员工培养工作的牵头部门，具体负责拟定培养制度、对职级晋升候选人进行资格复核、组织公司层面的培训工作和为部门的人员培养工作提供支撑。

2. 各部门

为骨干员工培养工作的责任部门，具体负责根据职级晋升候选人的提名、骨干员工在岗培养方案的制定工作。

3. 评估委员会

评估委员会的组成由部门经理层及以上人员组成评估委员会，具体负责对主管及以上职级顺序晋升和跨岗位、跨职级晋升候选人的评估。评估委员会实行回避制，提名部门领导不再参与评估。

4.总經理办公会

总经理办公会具体负责确定每年度空缺岗位及相应的晋升名额。

（五）骨干员工晋升条件

1. 职级晋升

员工职级晋升包括以下三种情形：职级顺序晋升、跨职级晋升和跨岗位晋升。

（1）职级顺序晋升endprint

职级顺序晋升，指由本岗位下一职级晋升到高一级职级，晋升条件首先需符合晋升资格基础要求，具体项目包括：工龄、学历、年度参加过的相关活动和培训。最后上年度绩效考核得分要求考核结果不低于90分。

（2）跨职级晋升

跨职级晋升，指由同岗位内职级越级晋升。晋升条件首先需符合晋升资格基础要求，其次在上一岗位担任职务不少于2年，最后年度绩效考核得分连续两年不低于90分；由本部门负责人推荐或主（分）管领导提名；通过综合管理部复核和评估委员会评估，报总经理审批。

（3）跨岗位晋升

跨岗位晋升，指由不同岗位之间职级晋升。晋升条件首先需符合晋升资格基础要求，其次在上一岗位担任职务不少于2年，最后年度绩效考核得分连续两年不低于90分；由本部门负责人推荐或主（分）管领导提名；通过综合管理部复核和评估委员会评估，报总经理审批。

2. 职级晋升流程

（1）启动时间

公司原则上于每年3月组织一次职级晋升工作，综合管理部汇总公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况报总经理办公会，由总经理办公会根据公司业务发展及运营管理需要及本年度薪酬整体预算确定空缺岗位及相应的晋升名额，综合管理部统一将名额下发到各部门，对于临时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。

（2）职级顺序晋升流程

主管以下职级顺序晋升，由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《职级顺序晋升申请评估表》，报综合管理部复核。综合管理部主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基础要求。综合管理部根据复核情况提出晋升意见提交给分管领导和总经理审批。主管以上职级顺序晋升流程同跨职级、跨岗位晋升。

（3）跨职级、跨岗位晋升调整流程

跨职级、跨岗位晋升由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》，并报综合管理部复核。综合管理部主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基础要求。通过复核的候选人，提交给分管领导审批后统一由评估委员会进行评估。

评估委员会按照拟任岗位的能力要求，填写《晋升评估委员会评分表》对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、良好、不合格三挡。评分后，综合管理部汇总所有候选人总分，其中优秀计2分，良好计1分，不合格不计分，结果报总经理审批。

3. 晋升流程图

4. 退出机制

每轮骨干员工培养期为两年，部门经理根据培养期间工作表现，决定骨干员工是否有机会继续下轮晋升选拔和骨干员工培养，如培养期结束该员工未进入下轮晋升，将自动退出新一轮骨干员工培养。

（六）骨干员工的培养方向和方式

1.骨干员工的培养方向从三个维度进行，第一培养角色意识，明确骨干员工的行为准则和目标定位；第二提高工作能力；第三改善思维方式，培养骨干员工分析问题、解决问题的能力，提高对待工作的积极态度。

2.骨干员工的培养方式以内部培训为主、外部培训为辅，其中内部培训包括在岗培训、轮岗培训和挂职交流；外部培训包括短期培训和中长期培训。

3.内部轮岗培训根据骨干员工发展的实际情况在公司内部进行轮岗，以丰富其知识和技能。

4.内部挂职交流根据集团内成员单位职位空缺，安排骨干員工挂职交流，通过工作环境的转变，加强骨干员工解决问题的能力。

5.外部短期培训依公司外派培训流程，审批通过后可参加外部培训。

6.外部长期培训依公司外派培训流程，经批准后可参加外部中长期培训学习，被培养员工需与公司签订培训协议，具体培训协议样式参照公司统一的模板执行。

7.每半年召开一次公司骨干员工座谈会

8.骨干员工每半年提交一次工作总结报告和工作建议提案。

参考文献：

[1]姚裕群，李从国，童汝根.职业生涯规划与管理[M].北京师范大学出版社，2011，28-51

[2]刘荃玲.企业竞争利器一一职业发展管理[[J].商业研究，2002（6）：50-52

作者简介：

吴迪（1987.01.16）女，汉族，北京人，中级经济师，本科学历，研究方向：人力资源。endprint