高校绩效工资改革存在的问题与对策探讨

刘娅茜

[摘要]本文在Z006年开始的第四次工资制度改革的大背景下，以某高校为例，对高校的绩效工资改革存在的考核目标不明确，缺乏关键岗位分析环节，难以平衡对教师、辅导员、管理人员、行政人员等不同岗位的考核，绩效量化评价标准的设计难度大和被考核者的心理因素五个方面的难点和问题进行了分析，并提出了明确考核目标、完善绩效管理流程，进行岗位分析，确定关键岗位等四个方面的建议。

[关键词]高校 绩效工资改革 对策

一、相关概念解析

（一）绩效管理。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。根据此概念，绩效管理的过程被看作一个包含四个环节的循环。

（二）绩效工资。绩效工资是指根据员工在工作场所的表现付出的金钱。绩效工资的设计目的应该是激发员工的工作积极性，因此其原则应该体现为多劳多得，优绩优酬。

二、高校绩效工资改革的难点与问题

（一）考核目标不明确。由于此次绩效工资改革是自上而下的，因此，存在有的高校只是为了把绩效工资或者岗位津贴发下去而考核的现象。考核目标的不明确，一方面，使得整个考核过程中，缺乏对考核结果、考核过程和考核标准的反馈环节，让考核本身失去了对个人的引导作用，不能很好地把个人的目标与组织发展的目标有效地结合起来，不利于被考核者对自己存在的问题进行总结、并确定改进方向。另一方面，也使得考核过程中，出现了先工作后制定考核标准的问题。这样，会造成各个岗位的人员先做事后告诉你这件事在绩效工资中应分配多少比例的现象，从而打击其工作积极性。

（二）缺乏关键岗位分析环节。在N高校中，既有管理人员、行政人员，又有教师、辅导员，不同的岗位之间肯定工作内容完全不同。而在高校绩效工资改革的过程中，由于本文所提到的考核目标不明确而导致的为了考核而考核的问题，往往在制定绩效工资制度之前，并未对关键岗位进行分析。由于每个岗位的员工都会认为自己的工作是最重要的，因此，导致在进行绩效工资改革时，会让员工感觉到不公平。

（三）难以平衡对教师、辅导员、管理人员、行政人员等不同岗位的考核。在一所高校中，岗位构成比较复杂，各个岗位之间的工作内容也大相径庭。即使是同为教师，也由于其专业的不同、所授课程的不同，对其的考核指标也应有所区别。另外，目前往往是教师使用严格的定量考核（比如，上课课时数、管理课程和专业的门数、发表论文的篇数、主持或者参与各项课题的个数等），其他人员（如管理人员和行政人员）则为无标准的定性考核，使得相互之间极易产生矛盾，从而影响各个岗位人员的积极性。

（四）绩效量化评价标准的设计难度大。一方面，如前所说，管理人员与行政人员往往是进行定性考核，此种标准的设计往往不够具体和明确、缺乏操作性。比如，以某高校的某一个教务管理人员为例，其主要工作职责为排课、编制学期教学进程计划、调停课，组织专业建设和课程建设工作等。其工作非常繁琐，而且没有一个太好的量化标准来进行考核。另一方面，以教师为例，对教师的教学质量的考核应为绩效考核的一个重要指标：但是对公共课和专业课教师应该如何设计考核标准则成为一个难点。还是以某高校为例，比如，教学质量的其中一个考评指标为学生缺勤率。某高校采取的是绝对数量考核办法，即超过N个学生缺勤则会进行通报，此通报结果会作为该学期评价教学质量等级、甚至进行绩效工资分配的重要参考因素。而实际上，专业课老师可能一堂课应到学生仅为十几人，公共课老师则可能一堂课应到学生为80人以上。很显然，此评价标准对于公共课老师是不公平的。

三、高校绩效工资改革的对策探索

（一）明确考核目标，完善绩效管理流程。

第一步，做好绩效计划。包括：首先，做好岗位设置和分析，對每个岗位确定职责和目标任务，并确定关键岗位，将个人薪酬和岗位绩效工资挂钩，由身份管理向岗位管理转变，才能真正调动高校教职工的积极性。其次，对各个岗位的职责和目标任务进行定性或定量的描述，系统化地制定好各个岗位的绩效评价标准；并且，确保绩效评价标准获得考核者和被考核者的认可。

第二步，重视绩效辅导。一方面，在制定绩效评价标准环节，充分听取被考核者的意见和建议，并对被考核者的疑问做出合理的解释，确保绩效工资改革获得大部分教职工的认可；另一方面，重视考核结果的反馈，让被考核者对自己存在的问题进行总结、并能确定改进方向，最终实现个人发展目标与组织发展目标的一致。

第三步，开展绩效考核评价。这是绩效管理的核心环节。一是要按照之前制定的评价标准进行评价：二是要确保评价结果的公正性和公开性。

第四步，用好考核结果。绩效考核的目的不是考核的分数，而是让被考核者明确自己的工作岗位对自己的期望，从而发现其差距，进行改进。

（二）进行岗位分析，确定关键岗位。每个岗位应有岗位说明书，明确每个岗位的名称、职责和目标任务；在此基础上，通过岗位价值评估，确定关键岗位。这一步尤其重要，因为关键岗位实际上是一个组织生存的基础，理应在绩效工资分配中占据优势。

（三）针对不同的工作岗位，设计不同的评价标准，处理好各岗位人员的薪酬平衡。

1.针对教师：（1）定量考核部分，考虑教学工作量、科研工作量和其他工作量三个部分。但是要根据学校的发展目标，确定科研工作量所占之比例。（2）定性考核部分，考虑教学质量的评定；但是，应针对专业课教师和公共课教师确定不同的教学质量评定办法。

2.针对辅导员，根据岗位职责，确定量化的岗位业绩考核标准。比如，以管理学生数为例，确定分值为5分，考核要求描述为：原则上辅导员按照1：200的师生比管理学生，具体由院系根据实际情况进行适当分工调整。达到要求计5分，没达到要求计1～5分。

3.针对管理人员和行政人员，主要采取定性考核的办法，根据其岗位职责，看其完成情况。