集团管控“三引擎”

杨少杰

经过前几年的高速发展，很多企业都发展到了集团规模，集团管控自然也成为了组织管理的核心课题。

一直以来，集团管控三分法广泛应用于中国企业实践，效果到底如何呢？仔细研究不难发现，除了操作管控型以外，战略管理型、财务管控型均不理想，甚至很难找到一个成功标杆。尤其是在中国经济转型升级阶段，传统集团管控方式更是问题重重，显然需要重新思考一下集团管控的问题了。

管理不等于管控

集团管控到底是什么？回答这个问题需要区分两个概念，即管理和管控。

“管理”一词在“现代经营管理之父”亨利·法约尔看来，就是企业的管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制等一系列的活动，实现组织资源最优配置和运作效率的提升。而“管控”一词更强调管理者对企业进行的价值创造活动的控制过程，不难看出，“管理”一词就已包含了“管控”的含义，也可以说“管控”属于“管理”。

为什么还要搞出一个“管控”来？因为企业内部出现了“分化”，所以才会形成“管控”，没有“分化”也就谈不上“管控”。这种“分化”体现在集团企业中出现了相对独立的单位——子公司（事业部），这里的关键词是“相对独立”，导致职能单元与相对独立的成员单位之间，以及这些相对独立的成员单位相互之间的关系开始变得复杂，例如“母子矛盾”“子子矛盾”，如何处理这些矛盾，就诞生了“管控”这一理念。这一理念属于中国企业特色，西方管理学中没有这个专有名词，当企业从单体发展成为集团时，子公司（事业部）出现，并且随着规模扩张，不断增多，中国传统集权文化的惯性让企业经营者们开始对“分化”产生了忧虑，当忧虑越来越大时，“管控”就会变得越来越重要。……