国企人力资源管理中创新绩效考核的问题研究

王鸿伟

【摘 要】新时期以经济发展下，国有企业面临诸多的机遇与挑战，为了进一步提高国有企业市场竞争力，加强人力资源管理具有重要意义。从当前来看，绩效考核能够提高企业人力资源管理水平，激发员工的积极性与工作热情，文章主要对当前绩效考核问题出发，探讨创新绩效考核的有效策略。

【关键词】国有企业；人力资源；资源管理；绩效考核

绩效考核是企业为促进员工提高生产力进而提高价值转化的能力而提出并应用的标准和指标，根据一定的科学方法，在企业战略发展的大方向下进行制定并推广应用，进而通过促进员工积极性来提高员工生产效率。所以，无论是在公司整体发展目标层面上、还是在促进员工个体更好投入工作中来的层面上都是极为重要的。

一、人力资源管理对企业发展的重要性

对于任何一个企业而言，人力资源是发展的原动力，有利于提高经济效益，促进企业实现可持续发展。人力资源管理在企业发展中的重要性主要体现在以下几个方面。第一，满足人事制度改革的需求。随着市场经济的快速发展，现代企业应顺应时代发展的潮流，对自身存在的问题给予高度重视。例如：对于一些发展较好的国有企业，存在干多干少拿一样工资的情况，从而无法调动员工的工作积极性。针对这种情况，企业应高度重视人力资源管理工作，制定人事管理制度与细则，为企业挖掘更多的优秀人才。第二，有利于提升综合实力。企业的类别较多，如民营企业、教育机构、改制后的设计院等单位，与人们的现实生活存在密切的关系。例如：某些民办教育机构是培养人才的场所，通过加强人力资源管理，能够提升工作人员的综合素质，从而能够为国家输送更多的人才，有利于提升综合实力。第三，提升企业的经济效益。随着改革开放的不断深入，社会对人才的需求日益增多，而企业是各种类型人才的聚集地以及培养阵地，发展的好坏与国民经济发展水平密切相关。企业人力资源管理与经济效益之间联系紧密，提升人力资源管理水平，能够间接提升企业的经济效益。

二、绩效考核在国企人力资源管理中应用

从总体上来说，企业的绩效考核，是与企业所处的市场环境以及行业环境有着紧密关联的。人力资源管理者是负责企业人才管理的。人才选拔筛选、升降调任等都是由人力资源管理者进行的，因此，对于一个企业来说，人才资源管理部门的重要性是不容忽视的，人力资源管理部门关系着整个企业发展的命脉。对于人力资源来说，企业所制定的战略目标就是人力资源管理过程中所发生的一些问题的根本性原因。只有企业制定的蓝图能够对公司的员工有一个明确的交代，首先让员工对于企业的发展前途、发展潜力、发展方向以及企业的发展竞争力等有一些企业愿景，只有在企业有了明确的战略目标之后，人力资源管理者才会根据明确的企业战略目标来制定相应的人才资源管理策略。对于企业来说，绩效考核最重要的目标就是通过绩效考核的信息反馈功能来为人力资源管理者的人力资源管理计划制度调控提供一些具体参考。绩效考核是一个比较全面的对员工在公司的综合情况的考评制度，既能通过绩效考核来反映员工的基本情况，也能通过绩效考核的方式反过来反映人力资源管理者在人力资源管理方面有哪些漏洞或者不足之处，人力资源管理者利用绩效考核的方式进行自我反省，检视自身的一些问题，对管理制度或者是资源调控方面的问题及时进行弥补或者解决，促进企业新的发展。同时，绩效考核的信息反馈功能对于企业人力资源管理者的一些问题的暴露也会从另一个方面让人力资源管理者在以后的工作过程中作以经验教训的借鉴，便于改进以后的工作。

三、国企人力资源管理绩效考核存在的问题

1.绩效考核大环境差

长期以来，我国国企生产规模、生产能力都达到趋于稳定的状态，这种情况下，部分员工出现了工作懈怠、不思进取等思想行为，这对于我国众多国有企业的发展是极为不利的。尽管当前我国的经济得到了快速的发展并取得了傲人的成就，但是并没有形成良好的人才市场。我国人才市场发展缓慢，结构臃肿，并且人才市场工作方向和工作目标不明确，这些都导致了我国同类型人才的积压以及部分热门领域人才的缺失。政府部门没有积极地进行职能转变，同时也没有结合社会以及市场需求建立相应的社会保障体系。以上这些情况的存在，造成了人才市场吸引力不够，政府相关政策与市场人才匹配性差，从而导致人才流动不合理，使得对于国企员工进行绩效考核时的难度加大。

2.与企业发展现状以及战略安排脱节

在绩效考核的实际进行过程中，很容易造成这一环节与其他环节的脱节问题。即人力资源管理工作人员不能很好地将此与企业发展需要进行调整，将企业着眼于提升的指标设置为考察指标，还依旧停留在原状态。此外，还存在管理人员未能很好将激励机制与绩效考核结合起来，不能很好发挥其本身的指标作用。

3.绩效考核周期不合理

绩效考核周期的确定要综合企业的特征、工作性质，合理确定半年度、季度、月度等不同的考核周期。在周期制定的过程中，基于半年、一年为考核期，考核周期相对较长，考核小组单纯的基于自己的印象进行打分，无法了解实际的问题，不能及时有效的纠正问题，无法实现绩效考核的价值与效能。而一些企业基于月度为基础进行考核，对于一些工作人员数量较少，主要为管理以及技术为主要人员构成的部门来说，考核期间则就过于频繁，无法在短时间中真实有效的反映员工的工作能力，导致考核结果与实际状况相脱离，这样就导致企业将太多的时间以及精力耗费在绩效考核之上，给企业的日常工作带来了直接的影响。

4.考核機制缺乏刚性

一般国有企业都建立了一套员工考核体系，这本是一个客观评价员工绩效水平的重要标准，但在具体的实施中，却存在以下几个问题：一是几年一成不变，缺乏对市场变化的有效追踪与调整；二是缺乏刚性，日常考核统计是一套，年终考核却难以落实，企业管理者老好人思想作祟，不愿意“撕破脸、做恶人”，考核成果未能有效地运用到奖金核发、先进评比与职务晋升上来，绩效考评的权威性受到削弱。

5.重视结果，缺乏流程分析

在国有企业中进行绩效考核过程中，其存在的最为显著的问题就是对员工绩效考核的目标完成较为重视，缺乏对目标完成过程的分析。绩效是行为与结果的融合，行为是实现绩效结果的基础条件。行为就是工作人员的表现，实施工作任务的过程。行为自身就是一种结果，也是完成工作任务过程中脑力以及体力的结果。在传统的企业中，进行员工绩效考核过程中主要就是一种目标管理模式，其基于特定的目标进行绩效管理，对于任务完成的结果较为重视，忽略了过程，这是一种片面的方式，缺乏科学性。

6.绩效考核的方法过于简单化

受到计划经济体制的影响，事业单位在转型方面还保留着一些老制度所遗留的问题。比如：许多事业单位在发展过程中因为可以依赖人际关系，从而轻视了现代化的绩效考核方法，同时也因为制定的绩效考核体系过于简单，从根本上发挥不出绩效考核的优秀作用。同时，由于一些管理者总是充当老好人这一角色，就总是在考核中将一些问题大事化小，小事化了。而一些有经验的老员工在资历上欺压年轻人，这不仅不利于绩效考核的实施，又打击了年轻人对于工作的积极性，严重影响了事业单位的效益。

四、创新绩效考核的有效途径

1.確立绩效考核的原则基础上确立绩效考核标准

制定之处要由制定考核标准的人员与管理层人员相沟通，确保其制定原则符合企业发展的大战略目标。在此基础之上，确立绩效考核标准。其标准必须符合指标切实可行、明确公司发展战略以及考核标准设立目的、制定科学有效的考评方案。在绩效考核标准确立之时，可以由决策层与基层员工共同评判是否能够通过，确保其既符合公司战略要求，还能贴合员工切实可行的需求。

2.建立公平公正的绩效考评机制

将日常的考勤纪录与工作表现的考评成果，客观、公正地运用到薪酬调整与职务晋升上来，努力构建一个体现公开、公平、公正“三公”原则的绩效考评体系，避免出现“劣币驱逐良币”的不正常现象。同时，针对马斯洛需求理论中的五类不同需要，注重薪酬激励和非薪酬激励的有机结合，积极开展情感激励活动，一方面，企业管理者应多主动关心员工的需求，努力建立正常、良好、健康的人际关系和工作关系，形成风清气正、相互信任、团结融洽的工作氛围；另一方面，畅通言路，鼓励员工多提合理化建议，参与企业经营的监督管理，邀请员工代表参与企业重大问题的决策或列席会议，让员工及时了解企业的发展计划及发展方向，使员工处处感到自己受到重视和尊重，提升员工对企业的认可度、满意度、忠诚度，不断增强企业的凝聚力与向心力。

3.合理选择绩效考核方法

绩效考核方法种类繁多，其主要有工作标准法、排序法、硬性分布法；关键事件法、目标管理法、360度考核法等内容。工作标准法就是基于标准参照物，评价员工工作效果，简单明了；排序法，简单容易，可以避免区趋中误差问题的出现；硬性分布法，可以对员工进行划分，避免浑水摸鱼的问题出现；关键事件法可以客观的评价，了解员工具体状况；目标管理法就是将考核者以及被考核者共同考核，制定工作目标，指导协助完成工作目标，就是修正目标，二者之间的关系是顾问与促进者的关系，可以在短时间中实现绩效目标以及工作目标。而360度考核法重视的就是多元化的评价，主要就是在企业中层之上的工作人员之上，但是考核的工作量相对较大，无法有效确定考核周期。基于企业的具体状况，可以通过目标管理法以及360度考核法综合应用，这样不仅仅考虑了企业员工多为技术型以及管理型的因素，也可以对工作人员实际状况进行系统分析，通过与考核者以及被考核者之间的相互作用，可以凸显被考核者的积极性以及主动参与性，进而优化企业的绩效考核。

4.加强与员工的沟通交流

要保障人力资源绩效管理工作的成效，必须要加强沟通。绩效考核方案制定者要加强与员工的沟通，通过沟通，使员工能够明确绩效考核的目标，通过有效的沟通，使员工能够支持绩效考核工作，以有效的沟通，有效地团结员工，促进各项工作的创新发展。绩效考核制定者，要能够及时向员工宣传绩效考核规章程序，宣传绩效考核内容标准；能够加强与员工的心理沟通，了解员工真实想法认识，了解员工对绩效考核的态度；要能够多征求员工对绩效考核工作的意见，并能够采用员工的合理建议，对绩效考核内容进行更改和创新。管理者要能够多站在员工角度思考问题，能够保障各种考核标准都能被员工所理解所支持。绩效考核制定者要能够积极引导员工提出对考核的意见，能够找到员工关注的重点和关键点，能够基于此，对考核方案进行完善。在考核结果出现之后，考核者还需要加强与员工的沟通，能够及时消除员工的疑虑及不满情绪。管理者要允许员工进行自我分辨和申诉，能够给员工说话的机会，交流的机会；能够通过有效的沟通，及时了解员工困难，及时帮助员工解决困难；以有效消除员工对考核体制的不满，使员工能够积极支持绩效考核政策。这样，才能为企业绩效考核工作开展提供有效的群众基础，以促进这项工作的创造性发展。

5.将绩效考核与营造企业文化相结合

企业的文化就本质上来说是绩效考核中所体现的以人为本的文化。在公平正义的绩效考核相关制度确立之后，还需要一些促进措施，来进一步让绩效考核体现企业文化，树立员工心目中的企业形象。通过明确考核的目的以及原则、制定合理的考核方案、促进考核过程中对其他企业的参考、及时反馈结果、促进考核程序与流程和谐化的五步措施，来确保企业文化的营造效果。

6.完善人才培养体系

由于我国国企制度陈旧，工作岗位人员臃肿以及市场经济的冲击，使得国企在近些年出现了严重的人才流失和短缺。因此，想要提升绩效考核，就必须建立健全相应的人才培养体系，为国企提供更多的相应人才。具体来说，企业管理层首先要深入分析现有人才培养体系存在的问题，积极地与人力资源管理部门沟通，并增加与国外先进企业之间的交流。在发现企业人才培养方面存在的弊端之后，管理层需要积极对现有的人才机构以及培养机制进行调整，扩大人才选取范围，改进人才选拔机制。在进行人才考核时实行公正、公开、透明的考核方式，彻底避免托关系、走后门等情况的发生。对于一些港口国企来说，除了培养相关专业人才之外，还需要培养一些双语翻译方向的专业性人才，为与国外企业的合作提供便利。

7.合理选择绩效考核周期

综合国有企业的实际特征以及工作岗位内容的分析合理的确定考核周期。在国有企业中多为技术型人才，而野外作业也是主要的工作内容，因此可以基于季度为主要的工作周期。为了解决绩效考核中地质专业的问题，可以在绩效考核小组中加入专业的地质人员，综合专业问题提出客观的问题。为了保障绩效考核过程的公平性、公正性，在绩效考核过程中要融合民主性评价机制，加强对绩效考核的监督管理，保障绩效考核的公平性以及公正性。

8.调动员工的积極性和创造性

要提高工作效率，不能忽视“行为科学”的基本概念。工作表现可以看作是能力与激励两者的乘积。就是说，只有能力而没有激励是没有结果的。比如说：一个人只有干劲，而缺乏工作能力也不奏效，即所谓的心有余而力不足。所以能力与激励是相辅相成的，二者缺一不可。下面就以笔者所在项目部的实例加以说明。为了建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能和工作热情，确保实现各项工作目标，促进企业经济效益稳步提高，依据公司《工程项目管理手册》中的相关规定制定了《员工绩效考核管理办法》。该办法适用于除领导班子以外的全体员工。对于部门主管，主要考核其组织协调能力。要求：岗位职责清楚明了，部门工作井然有序，能带领全体人员高质量地完成职责内工作，部门间协调配合好，工作创新意识强并有实效。对一般管理人员，主要考核其工作目标或计划完成情况。要求：基础工作扎实，职责内工作能按时完成，具备一定的协调能力。对工人要求：坚守岗位，责任心强，遵章守纪规范操作，追求质量安全第一，服从分配不讲条件，团结协作服务到位，认真完成领导交给的各项工作。

五、结语

综上所述，绩效考核是一个比较全面的对员工在公司的综合情况的考评制度，既能通过绩效考核来反映员工的基本情况，也能通过绩效考核的方式反过来反映人力资源管理者在人力资源管理方面有哪些漏洞或者不足之处，人力资源管理者利用绩效考核的方式进行自我反省，检视自身的一些问题，对管理制度或者是资源调控方面的问题及时进行弥补或者解决，促进企业新的发展。同时，绩效考核的信息反馈功能对于企业人力资源管理者的一些问题的暴露也会从另一个方面让人力资源管理者在以后的工作过程中作以经验教训的借鉴，希望能够为相关人员提供一些参考和建议，进一步完善国有企业人力资源绩效考核，提高企业人员管理水平。

【参考文献】

[1]杨英姿.国有企业员工绩效考核存在的问题与对策思考[J].社会科学（全文版），2017（1）.

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