基层员工的薪酬激励问题研究

张国静

摘 要：当今的我们所面临的是一个日新月异的时代，而科学技术的发展可谓是处在了一个飞速却稳步提升的新阶段，企业在其中也迎接着不同于以往的新机会、新挑战。因而在企业的生产、经营和管理中，薪酬激励的理论和方法被大量的企业接受，并加以广泛的应用在各个阶段里。因为这一套科学的理论方法不仅能够很有效地在整个过程中进行控制系统建设，更可以在投入比较少的情况下，获得令人比较欣慰的效果，建立起一个良性的、可持续性的结构。但与此同时，我们需要注意的是，随着对薪酬激励的进一步深入研究，我们发现了一个看似容易，其实却很难突破的问题：如何采用适当的薪酬激励方式，努力提高基层员工的工作绩效。

关键词：基层员工；薪酬激励；工作绩效

我们的企业如果想要在这日益激烈的市场竞争中取得自己的一席发展之地，在降低生产成本、增加市场份额的基础上，提升员工的积极性成为了企业务必要紧抓的重点。而无论是在企业单位还是事业单位中，决定内部员工的工作效率的主要因素之一都是薪酬制度。合理、得当、积极、有效的運用薪酬，不仅可以激发出员工最大的主观能动性，还将给员工所服务的企业带来巨大的收益。因此在企业做好内部中的薪酬激励工作，具有重大的现实意义。所以我们必须要好好研究基层员工的薪酬激励问题。

1 目前存在的薪酬管理制约因素

（1）企业中薪酬级别简单仿效行政级别

在传统的薪酬管理制度中，一名员工如果在所在的管理层级中担任的职位越高，那么他所能够获得的薪酬相较于其他人而言就会越多。但如果一名员工长期处在一个级别不高却直临一线的重要岗位上，那么无论他在这个岗位上坚守得有多么出色，他的一辈子也很难能够得到一份与他的辛苦所匹配的高收入。就目前而言，在一些大型企业的内部，薪酬差距只是表现在高层管理人员与中层管理人员差距大，中层管理人员与一般员工差距更大上；而一般员工却长期处于收入增幅受限的低工资水平，而这就使得基层员工的工作积极性日益减少的关键性原因。

（2）企业中薪酬设计的市场化实施低下

当下有很多的企业依然在沿用计划经济体制的模式，这便使得各级人员的薪酬高低的确定并不是根据市场化的情况，也不是与具体岗位的工作内容以及其所做出的贡献大小相联系。而这样的一种做法必然会导致企业中重要人才不能向企业中各类基层却举足轻重的岗位进行流动。也正是因为衡量人才的标准不是我们所理解的能力为先，而是资历为重，企业中的薪酬设计才会出现市场化实施低下的情况。

（3）企业中薪酬制度的有效激励性不足

无论是在什么规模的企业中，管理者从自身角度出发，肯定是希望自己的员工为了具有共同命运的企业而拼命工作，并在生产实践中创造更多效益。但正是“想要马儿跑，喂饱马儿肚中草”，如果要使员工在工作中迸发出自主能动的勤奋努力，作为一名管理者所面对的重要问题就是怎样对其所属的员工进行行之有效的激励措施。正因为如此，根据很多企业的目前现状和多种实践表明，薪酬激励是最为直接的、有效的一种激励手段，因此建设薪酬激励机制处于企业各种建设重中之重的一个位置。

2 目前存在的薪酬管理普遍问题

（1）企业中薪酬功能的定位性差

目前大多数的企业在人力资源管理方面积累经验并不充足，且伴随不断变化、调整的市场环境和产业结构，企业内部的薪酬管理体系普遍出现了激励作用不佳等一系列的弊端。且有相当一部分的企业把薪酬定位归于简单的成本化，但实际情况是在收益一定的状态下增加利润，企业首要考虑的是怎样降低其中的可变成本，而最直接的可变成本就是员工的薪资，于是一再降低薪资成为了在仅有办法中的首选办法。与此同时，有相当一部分企业坚持薪酬定位唯薪论，单一的认为招聘和保留人才最佳手段就是支付了足够的薪水，但是对一些高素质人才而言，“金钱不是万能的”，企业没有给他们真正所需。

（2）企业中薪酬管理的科学性低

薪酬管理的设计体系需要在企业的战略目标的基础上而进行。而当前的情况是，很多企业的薪酬管理处在一种缺乏明确战略指导的混沌不清状态中。同时，趋于最低化的薪酬成本以及最大化的分配公平都使得薪酬管理的科学性普遍偏低。而现在并没有一种非常科学的职位评价体系，现阶段主要是依靠管理者主观理解去设定职级，然后运用简单排出员工等级，并以此来确定薪酬等级。

（3）企业中薪酬结构的整体性弱

虽然企业给出的工资表上我们可以看到非常多的项目构成总工资，但也正是这种被划分得支离破碎的构成方式，使得员工之间的薪酬水平差异难以合理体现。虽然现有很多的企业都采取了绩效工资制度，但在实际操作中，薪酬与工作绩效很难做到真正意义上的挂钩，基于这点，最为显著便是知识型的员工，现有的绩效评价标准并非科学而合理，因而无法准确衡量工作贡献度，更无法将其薪酬与绩效做到相匹配的程度。当绩效评估不准确，又会致使薪酬激励功能弱化等现象，并不利于企业整体发展。

我国的经济在发展、在腾飞，但随着这种时代的进步，所一直运用的传统薪酬体系已经与企业现代化管理的需要相抵触，有了许许多多的矛盾。也正因为如此，变革传统的薪酬体系已然成为一种不可逆的趋势。只有充分认知目前的企业薪酬管理现状，并以此为依据来确定薪酬分配的原则和相关的分配策略就是我们要努力的方向。

3 企业的优化薪酬管理制度策略

（1）薪酬管理制度当以人才为重

无论什么时候，企业发展的核心要素都是人才。对于企业留住人才至关重要的便是一定要建立一个以人为本的薪酬管理制度，而其中的关键就是管理者要去深入了解员工的各方面需求。例如，有的员工看重奖金，有的员工看重职务与职称的发展及晋升，还有的员工对工资和发展机会具有着双重的关注。因而，企业需要去顺应当下时代要求，一改传统的确定报酬制度，采用以知识、技术和能力等多方面、多角度、全方位为衡量依据的薪酬制度，激励员工的自觉主动性。这种做法不仅是降低了成本，更是强化了员工的归属感和团队意识，更是适应了知识经济本质与特征，有利于企业的长足发展。

（2）薪酬的结构当以绩效为保障

从员工的心理来看，普遍是关心薪酬差别的程度高于薪酬水平，然而从企业的角度来讲，员工个人能力及其对待职务与态度的区别必然会致使个人的薪酬产生极大的差别。那么，如何在体现公平的前提下，使薪酬的结构差别能被大多数员工所接受且又可以激发员工的积极性和先进性，这对管理者变得越来越重要，但在现实中，这一点是极易被企业管理者所忽视的。企业薪酬制度设计应遵循公平、公正的原则，真实的必须要反映出岗位责任大小，营造出的薪酬差别必须要体现出合情合理。如果企业薪酬制度出现极为明显的不合理，这不仅会造成部门与个人之间权力与责任不对等，还会使部分员工在比较中造成心理的失衡，对企业的发展造成重创。

（3）薪酬战略当以合理期望为主

人力资源战略服务于企业战略，而去实现企业战略又要去培育企业的核心竞争力，培育企业核心竞争力又依靠于需要员工核心技术和能力的不断发展和提升，而它又依赖于完善的人力资源培训体系和正向的薪酬激励制度。因此只有在价值的创造、评价、分配三个环节中去实现价值链的有效传递，才能由此激发出员工的积极性、主动性、自律性和创造性，从而不断地去提升自身的素质与工作业绩，从容的面对当下的竞争、走向美好的未来。综上所述，目前的当务之急就是从人力资源体系的改革作为切入点，将职务工资制度想职能工资制度进行转变，在企业中间预设行政通道和能力通道两种准备，开拓发展渠道，并在此基础上建立富有竞争力和吸引力的薪酬战略，加以引导员工注重自身能力建设，自主自愿的去提升个人素质，达到引领企业走向科学化战略的目的。薪酬战略的目标是让员工在绩效考核的基础上，依据科学的考核量化数据，在薪酬额与其贡献值成正比的线性维度条件下，令员工的精力集中到努力工作、提高绩效中，顺其自然的去发挥薪酬的激励作用。

总而言之，针对于当前的薪酬管理现状，应该从内部原因和外部环境两手都要抓、两手都要硬，并在此基础上建立一套系统而全面的新型薪酬管理体系，在提供可量化的货币性价值的同时，提供非货币量化表现的奖励价值，形成合理的薪酬管理制度，并且与时俱进地进行调整和完善，使企业和员工达到真正意义上的双赢。endprint