煤化工企业关键成本管控体系的建立与实践

张妮芬+袁征

摘要：近年来义马气化厂在原内部市场化成本管控基础上，将成本管控的注意力集中于重要事项，在重要领域中选择关键成本因素加以控制，实施关键成本管控，坚持不懈地寻找成本下降的空间和渠道，实现了企业降本增效，经济运行。

关键词：关键成本；成本控制；管控体系

一、企业背景

义马气化厂始建于1997年，是河南能源化工集团下属重要化工生产企业，是全国煤炭行业首家实现煤炭就地转化的重点项目，是国家“八五”“九五”重点建设工程。受国际石油价格持续下滑、国内供大于求等因素影响，煤化工行业产能严重过剩、产品价格持续下降，甲醇、二甲醚等化工产品价格降至近五年来的最低点，杂环烃、焦油等化工副产品价格降到近十年来的最低点。“十三五”对煤炭、化工等能源行业来说，是调整期、转型期更是洗牌期，必将通过倒逼机制推动去产能、去库存、去杠杆来实现明显成效，短期内煤化工行业注定将持续低迷。面对极端严峻形势和保生存的巨大挑战，向成本要效益、向损耗要利润已是企业的共识，高成本已经成为企业生命的杀手。加强成本管理，做好成本控制工作，创新成本管理体系，持续提高成本管理水平，实施成本领先战略是应对当前形势的有利举措。

二、企业实现提质增效的需要

义马气化厂通过多年的成本管控经验，形成了全面预算、市场化管理和绩效考核“三位一体”的精细化管控模式。该模式是在企业生产经营战略指导下，围绕企业经济效益，以二级单位为经营主体、以班组（岗位）为核算单元，以市场化管理和绩效考核为核心的全方位成本管控考核体系。实现了企业产量提升、成本下降，员工增收的双赢局面。

但成本是企业看不见的生命工程，成本管理永无止境，特别是企业的关键成本，企业应该将成本管控的注意力集中于重要事项，在重要领域中选择关键因素加以控制，而不是对所有成本都进行同样周密的控制。企业在全面成本控制的基础上，关注重要业务和高成本领域，是当前成本管控的有利举措。因此义马气化厂应在目前成本管理体系的基础上构建突破机制，实现关键成本的持续下降。

三、关键成本管控体系建立

（一）成立关键成本控制领导小组

为了深入推进关键成本管控工作，建立了以厂长、书记为组长，各分管厂长为副组长，分厂厂长及部室长为成员的领导小组。下设管理办公室，重点做好各单位的关键成本项目实施进度的督导、反馈、考评等日常业务。管理办公室负责每月抽查各单位的关键成本项目措施落实情况和完成进度，对全厂关键成本项目完成情况进行总结分析，并根据各单位控制项目的实际完成情况进行月度、季度或半年度考核。

（二）确定关键成本范围

①从装置长周期稳定运行着手。装置长周期稳定运行是企业经济运行与成本管理的前提。

②从可控制费用着手。在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、价格、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。

③从成本占比例高的方面着手。牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，成本控制的目标就容易达到。

④从创新方面着手。成本降低到一定阶段后，企业应从创新着手来降低成本。通过技术创新来降低原料用量；通过工艺创新来提高材料利用率、降低材料的损耗量；通过工作流程和管理方式创新来提高劳动生產率、设备利用率以及降低人工成本；通过营销方式创新来增加销量、降低单位产品营销成本。

围绕以上四个方面，并结合义马气化厂实际情况确定了关键成本项目范围：一是提高装置运转率及负荷率。在市场经济的新形势下，设备成为企业经济效益增长，产品质量提高，成本降低的保证，是企业求生存，求发展的支柱。保持装置长周期稳定运行，提高装置运转率及负荷率，是节能降耗的关键。二是降低产品消耗。产品的消耗是企业深挖潜力的重要方向，主要包括两方面，原材料消耗，如：煤、水、电、气等；生产费用消耗，如：中小修、大修、技改、化工材料费用等。三是提高能源综合利用能力，提高净煤气利用率。四是通过技术改造，实现降本目标。五是对外创收，通过对外提供技术服务、煤炭试烧、合同能源管理等实现开源节流。

（三）各分厂、部室确定本单位关键成本

各分厂在厂部确定的关键成本范围内自行梳理各单位的关键成本。生产分厂围绕装置运转及产品消耗进行梳理。两炉稳定运行是实现系统稳定运行的关键点，气化分厂及热电分厂将两炉运转率及负荷率定为关键成本；煤炭成本占据总成本的半壁江山，热电分厂将蒸汽耗煤定为关键成本，备煤分厂将进厂煤直接入仓率与块煤利用率作为关键成本，降低煤炭成本。净煤气利用率的提高需要各个环节的有效管控，因此净化分厂、甲醇分厂、硝酸铵分厂、醋酸分厂将主要产品消耗定为关键成本；其他生产分厂将主要产品消耗定为关键成本。各单位将技术改造项目也列为关键成本改造项目。

辅助分厂服务于生产分厂，主要做好装置的长周期稳定运行工作。因此各辅助分厂以做好服务为出发点梳理关键成本。机修分厂将检修安全与检修质量、提高员工检修技能定为关键成本，通过提高职工的技能水平，提高检修服务水平。成品分厂将副产品质量指标控制定为关键成本；电仪分厂将确保电仪系统安全稳定运行定为关键成本。质检中心将质量分析准确率定为关键成本。

各部室根据“系统抓，抓系统”的原则，确定关键成本。生产部将主要单耗及净煤气利用率定为关键成本。机动部将设备管理、大中小修费用、关键设备的运行定为关键成本。人力资源部与技术中心将对外创收定为关键成本。

（四）确定分级管控的关键成本项目

关键成本领导小组召开审定会，以“统一领导，分级管控”原则，围绕项目的可控性、重要性、效益性等对上报的项目进行讨论决议，最终确定分级管控的关键成本项目。同时以年度指标为依据，依照历史最优数据和同行业先进水平作为目标，最终确定关键成本项目指标体系。

（五）制定措施，落实责任endprint

关键成本管控是否能取得成效，最根本依赖于各项措施的有效落实。各单位对本单位的关键成本项目具有直接管理责任，负责本单位的关键成本项目的立项、实施和措施的落实。因此各分厂建立常态化的管理机制。通过两落实即“明确措施落实、明确责任落实”将指标量化、分解、细化责任到人，形成科学的程序化指标管理；制定的措施落实到具体岗位、具体人员，融入日常工作行为中，使人人肩扛指标、件件落实措施。

（六）制定、印发实施方案

关键成本管理办公室以“四明确”，即明确关键成本项目、明确项目目标和时限要求、明确落实措施、明确落实责任为标准，汇编成《关键成本项目控制实施方案》，使实施方案发挥“成本管理计划指导书”“成本控制操作规程”“精细化管理手册”的作用，促进关键成本管控的有序实施。

（七）构建关键成本项目进展情况督导机制

关键成本管理办公室制定《关键成本项目考核管理办法》，对各分厂及各部室关键成本项目管理工作进行监督检查，对项目完成情况采取定期及不定期的检查方式，及时发现和解决工作中出现的问题。关键成本管理办公室每月通过下现场、到岗位、查资料等形式对各单位工作进展情况进行督导。

关键成本项目纳入月度计划管理，每周一综合调度会上各项目负责人通报项目的进度和存在问题；每月生产经营分析中对关键成本项目完成情况进行总结、分析。针对推进过程中存在问题的项目，关键成本项目管理办公室及时组织召开专题会，进行协调解决，确保项目顺利推进。

各部室在做好系统级的关键成本项目管理的同时，协助指导分厂级项目的推进，为分厂级项目控制措施的落实创造良好的外部环境。

（八）实行动态管理

为确保项目的时效性，对关键成本项目实行动态管理，开放性地调整指标标准，按動态比较的管理模式不断确定企业最优指标。关键成本管理办公室根据当前重点工作及外部环境的变化，及时调整厂控关键指标。并增加“短快平”项目或取消一些无法实施的项目，以保证关键成本项目的时效性、有效性。

（九）考核评价体系

1.考核的组织与管理

关键成本管理办公室（设在企管部），按照领导小组要求，负责牵头组织协调厂部关键成本活动的具体考核工作。

2.考核的程序

重视考核过程。注重搞好活动过程控制，使活动能贯彻始终。关键成本项目考核主要体现在以月度为周期的考核上，每月将考核检查的结果公布，使各部门知道差距，找到不足、及时改进补救，并通过微信平台定期对关键成本项目完成好的单位进行宣传报道。考核机制要不断强化过程考核的作用，使关键成本管控改善活动的统筹能力不断加强，使改善活动运行更加顺畅有效。

结论

义马气化厂在多年成本管理经验的基础上，狠抓企业的关键成本，实现了产量提升，主要单耗下降。2016年蒸汽耗混煤单耗181.41Kg/t，同比185.32 Kg/t下降3.91Kg/t，节约混煤21816吨，节约生产成本562.56万元。2016年净煤气耗块煤单耗0.92Kg/Nm3，同比0.97Kg/Nm3下降0.05Kg/Nm3，节约块煤49988吨，减少生产成本2159.44万元。endprint