ZL公司财务共享服务中心建设研究

李剑桥

摘要：财务共享服务中心作为一种新型财务管理模式，正在许多跨国公司、国内大型集团公司兴起和推广应用。本文以ZL公司财务共享服务中心的建设过程为例，阐述了财务共享服务中心建设中存在的问题及解决措施。

关键词：财务共享服务中心；建设背景；问题分析；改进措施

近年来，财务共享服务中心被越来越多的大中型企业所了解、熟悉、认可并付诸实施，在不同企业集团、不同行业领域都取得了可喜的成效，为公司统一财务管理模式、统一会计核算方法、资金集中支付管理、降低运营成本提供了有效的平台。当前，包括央企在内的大中型企业集团财务共享服务中心建设方兴未艾。本文就ZL公司财务共享服务中心的建设、实施过程进行研究，供读者参考。

一、财务共享服务中心概况与优势

（一）什么是财务共享服务中心

财务共享服务中心是将企业或集团内业务量大、标准化程度较高、重复性较强或劳动力较为密集的财务基础工作集中于一个执行平台（一般为独立法人企业），通过业务流程再造，为企业或集团内部各分子公司、独立核算主体提供标准、专业的会计服务，一方面可保证会计记录和报告的规范性；另一方面通过财务集中降低成本。

（二）财务共享服务中心较传统会计设置的优势

1.降低人工与运营成本

财务共享服务中心将集团内的财务人员集中管理，无须在每个子、分公司、核算实体内设置独立会计、出纳岗位，可以从整体上减少财务人员数量，实现规模效应，降低人工成本；同时，将会计专业人员集中管理也易于实现人工智能化作业，降低系统运营成本。

2.提升财务管理水平

财务共享服务中心通过执行总部统一的财务管理、会计核算制度，对所有子公司及会计核算主体采用相同的标准进行记账与报表出具，一方面可增强会计数据可比性，有利于正确评价各分子公司的经营业绩；另一方面有利于建立集团数据库，为集团公司跨地域、跨部门、跨业态数据整合、领导层决策分析提供可靠的数据保障，提高了整个集团公司的运作效率和资源配置能力。

3.支持企业战略发展

财务共享服务中心将分子公司原财务人员从繁重重复的的会计核算工作中解放出来，让他们更多地参与经营管理，有助于公司管理提升；集团新设或收购其他公司时，财务共享服务中心能够及时为新建子公司提供专业化服务，有利于跟进业务整合进度，支持企业战略发展。

4.向外界提供商业化服务

部分集团公司共享服务中心已对外提供有偿服务，为企业带来新的利润增长点。壳牌公司建立的财务共享服务中心——壳牌石油国际服务公司每年近10%的收入来自向其他公司提供财务共享服务。

二、ZL公司财务共享服务中心建设背景

ZL公司隶属于中央直属企业ZL集团，是ZL集团最大、最重要二级子公司， 在国家粮食安全战略中承担着重要作用，属于集团核心主业。公司业务涵盖粮食进出口贸易、粮食国内贸易、港口物流仓储、国家粮食储备等，其分子公司共200余家，区域覆盖粮食产区、产销区、销区、港口码头等，经过几年运作，ZL公司已兼并整合多家粮食贸易央企，业务规模逐渐扩大，已跻身于国际前五大粮商行列。

（一）外部环境影响

2013年12月，在《财政部关于印发<企业会计信息化工作规范>的通知》（财会〔2013〕20号）中规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号）指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工的信息技术优势， 建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。

1980年，美国福特公司成立第一家财务共享服务中心。随后，杜邦、美孚、壳牌等公司相继成立共享服务中心。目前世界500强中企业大多采用财务共享服务模式，在原四大国际粮商中，ADM、邦吉、嘉吉均已建立财务共享服务中心。近几年，一批央企如国电集团、中石化、中海油、华能股份、华润集团、东风集团等加快了财务共享建设的步伐，陆续成立了财务共享服务中心。

（二）内部管理需要

ZL公司及下属分子公司拥有财务人员近700人。因下属企业地域分散，集团财务制度难以有效执行；财务人员老龄化严重，45岁以上的人员占比较大，知识更新较慢，ERP、SAP等信息系统的推广使用存在一定难度。ZL公司战略转型需要财务转型的配合。

三、ZL公司财务共享服务中心建设历程

ZL公司财务共享服务中心筹备小组经过对成熟共享中心的参观学习、集团层面整体宣讲、下属公司财务业务形态集中调研走访、流程研讨、设计与修订、上线前测试、共享服务中心选址、组织机构搭建、人员招聘录用等多个环节，完成财务共享服务中心的前期筹备工作。半年后，财务共享服务中心正式营业，迎来首批上线业务。按照“部分公司先行、分业态吸收扩容”的推进策略，ZL公司财务共享服務中心计划在两年内实现集团子企业财务共享的全覆盖。

四、ZL公司建设过程中存在的问题分析

经过半年多的建设，ZL公司财务共享服务中心已具雏形，为更好的服务用户，公司组织调研组对用户回访调研，发现下列问题：

（一）思维转变不彻底

1.受传统工作习惯影响，部分基层单位仍保留线下纸质审批方式。为实现报账，相关人员需在共享系统上传已完成的纸质审批单据，进行二次电子签批。线下线上并行方式不能充分发挥财务共享应实现无纸化办公。

2.基层单位对财务共享认识模糊，线上报账审批、数据维护职责不清，非财务用户与共享系统脱节。财务共享通过全员维护业务数据集成会计映射，以实现业财管理一体化。回访中发现部分基层单位领导对财务共享的认识存在一定偏颇，认为财务共享只是对财务人员共享，财务共享系统从提单到环节审批只需财务人员维护，存在内部控制授权审批风险。endprint

3.财务人员转型困难。财务共享实现后，基层单位业务领导认为原财务人员工作大为减少，指派其从事更多行政、后勤类工作，占用其大量时间，原财务人员向管理型会计转型阻力较大。

（二）多系统并行带来不便

ZL公司的业管系统、核算系统及共享系统由多家各操作系统完成。多系统同步运行存在以下问题：

1.用户操作不便。用户需要维护、登录多个操作系统查看、维护数据信息，工作效率较低。

2.跨系统数据交互响应较慢。因系统间接口的问题，某些数据不能及时传递至其他系统，影响会计核算及报表质量。

3.多系统运维，协调难度较大。

五、ZL公司财务共享中心相关问题的改进措施

（一） 有效的思维变革和管理创新

财务共享中心的建立，必然形成对原组织结构、管理模式的冲突，从总公司到分子公司，从管理层到一线员工，必须实现全员转变观念。宣贯、引导全员认识实行财务共享服务的意义，从管理层到基层的财务人员，都应尽快适应和学习电子化操作，实现业财管理电子化。

（二） 打破多系统界限 建立统一技术平台

财务共享服务是一项远程服务，通过构建完善的信息系统，实现跨行业、跨地区的业务信息的集中和共享，统一的技术平台是建立财务共享中心的物质基础和前提保障。ZL公司财务共享中心建设过程中已认识到多系统运维带来的问题，正在着力实现多系统整合，建立统一技术平台。

（三）财务管理与会计核算的规范化

统一的财务管理与会计核算方法是构建共享服务模式的标准化基础。如资产购置、折旧摊销的核算方法，五项费用的審核标准，工资薪金福利的记账方式等。如不能实现一套标准的审核、记账方式，将无法实现财务共享中心作为大数据中心的作用，无法实现集团内企业的横向比较，无法为业绩考核与管理决策提供支持。

（四）定期对财务共享服务中心进行绩效评估

通过绩效评估，可以证实共享服务的决策是否正确，为以后新的服务功能整合到中心铺平道路，更重要的是可以上共享服务中心更加了解自身的运营情况，并不断加以改进。

综上所述，随着财务共享进度的推进，共享上线单位不断增加，ZL公司财务共享服务中心仍需在流程再造中不断完善，持续在财务管理的“四化”即规范化、标准化、流程化、自动化上下功夫，在控制、效率和合规之间寻求平衡，争取探索一条适合央企管理、适合粮食贸易行业的财务共享之路。endprint