关于优化集团企业全面预算管理的研究

豆彦涛

（中华棉花集团有限公司，北京 100052）

一、集团实施全面预算管理的现实意义

随着党的十九大胜利召开，我国将进一步推进以供给侧改革和金融体制改革等为主要方向的深化改革，经济发展已经进入到提质增效的新阶段。而且随着国家一带一路战略的实施，如何进一步提升企业软实力，贯彻国家实施“走出去”的战略目标已经成为下一步企业管理的重要发展方向之一。在企业管理制度中全面预算管理无疑是有效手段之一，目前全面预算管理已成为企业集团落实发展战略、优化资源配置、加强企业管控、提升效益所普遍采用的管理方法。

全面预算管理是一种利用预算对企业内部资源进行配置分配、实现企业战略目标的系统方法，具有计划、协调、控制、激励、评价等综合功能的内控管理职能，可以通过全方位、全过程、全员参与的管理模式，实现包含预算编制、预算执行、预算监督和预算评价等众多环节于一体的闭环管理模式。企业集团可以通过全面预算管理监控战略实施进程，从而有效提高企业运行的效率和质量。在目前集团企业改革发展的关键时期，其现实意义在于：

（一）推进全面预算管理有助于集团企业实现战略发展目标

无战略预算就是无目标预算，相反无预算战略更是空洞预算，这样的预算都很难提升企业的核竞争力。全面预算管理是对企业未来的一种规划管理，要实现企业战略，就在以企业战略目标为基础，通过年度预算或中长期预算将企业战略目标分解为不同阶段的目标，并根据各阶段的目标配置不同的企业资源，从而实现企业经营计划，由此可见实施全面预算管理是企业战略实施的重要工具之一。

（二）推进全面预算管理有助于集团企业加强风险管理

全面预算管理作为企业内部控制管理的一种重要方法，从企业风险管理角度出发，在预算执行与预算监督过程中，能够发挥财务管理的部分职能，能够及时发现预实差异，及时分析差异原因，及早发现风险因素，是企业风险管理的重点。

（三）推进全面预算管理有助于集团企业整合内部资源

预算整合是将业务流、资金流、信息流、人力资源流进行全面配置、全面整合，通过事前规划将企业的财与物按权责范围落实到人，实现三者的有效统一，进而实现从预算整合到整合预算。

（四）推进全面预算管理有助于集团企业提升内部管理水平

从国外企业看，世界500强企业几乎都采用全面预算管理。从国内大型央企看，如神华集团、华润集团、国投集团等基本也都实施了全面预算管理。国内其他一些集团企业为了适应激烈的行业竞争，不断学习先进经验，不断创新管理手段，不断提高精细化程度，健全全面预算管理正是满足企业不断提升内部管理水平的现实基础。

二、集团企业实施全面预算管理存在的主要问题

目前，我国集团企业近年来大部分都已引入了全面预算管理，但在预算管理推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区，直接引用别的企业优秀经验，与企业自身特点结合不紧密，与企业战略结合不紧凑等问题，使得全面预算管理实施成效不明显。具体表现为：

（一）对全面预算管理认识不足

企业对全面预算管理的概念理解不深刻，用全面预算管理去填补企业内控管理制度的空白，不注重实施与落实，为了预算而预算，只是把它当作一种工具来运用，而不是当作一种管理方法运用。大多数人的思想观念还停留在全面预算是从财务预算延伸和发展过来的，以至于将全面预算理解为财务行为，将预算的制定与控制归为财务部门职责，由此造成经营部门并不参与预算的编制过程，造成预算少了“业务味道”而多了“财务味道”，容易造成集团企业预算编制的不合理。

（二）全面预算与企业战略匹配不足

企业在全面预算管理中缺少战略导向性思维，预算编制虽然采取上下结合方式编制预算，先由各基层单位以基期发生数加减相关变动因素编制初步预算，再汇部到企业总部，企业总部从企业整体编制，再下达各基层单位执行。由于预算编制原则更多的依据是依据上级主管部门下达的经营任务指标，有些编制人员没有认识到企业战略重要性甚至并不知道企业的战略目标，对于上级负责的重视程度多于企业自身发展的重要程度，这种缺乏企战略导向的预算相当于纸上谈兵，使得短期预算指标与企业发展战略相互冲突，造成执行部门注重短期经济活动，忽视企业长期发展，难于取得全面预算管理的预期效果。

（三）全面预算执行力不足

全面预算管理是一个完整的系统，预算各个环节紧密相连，每个环节不能偏废，但在目前企业预算执行中存以下两个突出问题：一是缺乏对预算目标持续和深入跟踪，企业在完成年底决算工作的同时也完成了预算编制工作，具体执行人员认为预算工作基本结束，存在重决算轻预算的思维。由于对预算的执行重视程度减弱，造成预算编制和执行的脱节，即使在后续的预跟踪中也只是为分析而分析，注重偏差所在和具体金额，并不有深入比较实际经营和预算的偏差原因。二是在预算执行过程中，有的基层单位出于各种不同的目的，强调自身业务特殊性，以“预算死板”、“计划赶不上变化”等借口强调预算执行的难度，难于完成预算目标。由于受上述等因素影响下，预算执行就变成只是一些数据罗列，无法给企业领导提供经营决策的参考，影响企业总体战略目标实现。

（四）全面预算并不“全面”

全面预算管理模式的全面性体现在全方位、全过程、全员参与等方面，集团企业全面预算不“全面”主要体现在：一是预算不能覆盖全过程。有的企业在编制预算时，只重视经营结果不重视经营过程管理，比如只重视财务预算中的利润预算，忽视了销售预算、生产预算等，即使编制销售预算是也是盲目选择预测方法或者直接按上级主管部门销售指标，没有密切结合市场状况预测未来合理的销售量，使得销售预算理想化。二是预算职能交由财务部门负责。有相当一部分企业在预算管理中，只要提及预算就认为是财务部门的职能，预算管理所涉及的其他部门形同虚设，也就更加不关心预算，有的甚至不配合执行预算，全面预算就失去了“全员性”，预算容易脱离实际，即使不脱离实际，也难以发挥预算的作用。

（五）全面预算考评体系不完善

现在很多企业全面预算管理达到到信息化和科学化，预算控制、分析不严格，缺少严格的监督制度，导致预算考评不完善，甚至有人企业没有建立预算考评制度，使得预算指标不能成为企业的考核指标，预算管理就缺少了权威性和严肃性。还有企业虽然将预算指标纳入预算考核，也只是在年底评价预算指标时进行分析通报，没有实际的奖惩激励措施，对于预算工作好的单位没有奖励，对于预算工作差的单位没有处罚措施，全面预算管理工作没有实际效果，不能为集团企业发挥应有的职能。

三、推进集团全面预算管理的建议和措施

（一）切实增强全面预算管理意识

要想提高全面预算管理水平，公司领导要高度重视，通过“培训”这个抓手来增强公司全体人员的预算管理意识，使大家充分认识到预算管理的重要性，具体培训分三个层次进行，首先是对公司领导层及预算管理委员会进行集中培训，统一企业领导班子认识，提高预算管理的重视程度。其次由职能部门与经营单位对本级人员进行预算知识普及教育，提高职工的认知度。最后由公司人力资源部门采用定期或不定期形式进行专题培训，进一步强化全面预算管理理念。

（二）预算管理需要适应企业战略目标

企业总体战略是全面预算的基础，战略决定预算，预算又是落实战略的手段，同时支持和修正预算，要切实将战略导向思维融入预算管理中，以预算指导战略发展，但两者并不是简单的结合，可以从以下几个方面推进完善：一是将企业总体战略充分宣传渗透到全体人员，更有利于预算编制、执行和考核；二是将企业战略发展等职能部门纳入预算管理委员会，避免战略规划与预算编制脱节；三是战略与预算要考虑市场变化，制定与市场相适应的战略，预算指标更要纳入市场变化的弹性，增强预算对市场变化的应对能力；四是预算目标要符合企业客观实际，要与各基层单位经营能力、生产技能等相适应，推进基层单位预算落实进而推动企业战略实施；五是将战略目标分解落实到预算年度，特别要以重点指标作为目标导向，如资产、利润、资产保值增值率、负债率，以此审核预算，同时根据预算执行情况再支持和修正战略目标。

（三）强化预算执行管理

编制预算目标固然很重要，但预算执行更重要，也就是只有做好了预算控制与分析，才能发挥预算目标对企业经营的控制和引导作用，才能找出企业未来经营中的风险和机会。结合企业特点在强化预算执行方面主要从以下两个方面推进：

一是通过预算管理信息化平台细化预算指标，规范预算报表，有效利用预执行表。企业不能只借用EXCLE表格进行统计落实预算，还需要进一步健全预算信息化平台建设，进一步细化预算指标，将全面预算目标分解为季度目标和月度目标；进一步细化预算报表，增加季度、月度预算执行表，从可控与不可控因素编制费用预算报表，将重要指标（资产负债率、资产保值增值率、收入费用率）充实到相关预算报表中，重点监控“落实中央八项规定”所涉及费用预算，对预算执行进行全面、动态监控，定期召开预算执行分析会，及时总结经验并查找原因。

二是强调全面预算刚性原则，重申预算调整的严肃性。强调预算刚性原则并不是不考虑国家宏观经济变化，创新业务以及市场环境的大变化对实现预算目标的影响，重申预算调整严肃性是基层单位提出预算调整要有客观充分理由，按程序经上报企业全面预算管理委员会批准后，才能调整预算目标。通过上述两个方面进一步保证全面预算的权威生和预算控制的有效性。

（四）真正落实预算管理的全面性

针对全面预算管理不“全面”的问题，集团企业首先要从总部到各分子公司，从决策层到基层员工，要认真学习全面预算管理的内涵意义，充分认识全面预算管理对企业发展的作用，要组织所有参与预算的部门和人员学习并掌握经营预算、投资预算、筹资预算等，要明确预算流程，并将预算的编制、执行、控制、考核一系列流程融入到大家思想中，让所有人员要有企业“主人翁”情况，将自己当作全面预算管理的一部分。其次各分子公司和总部相关部门的班子成员，要明确并知道各单位在全面预算管理中的位置及作用，要无条件服从整体预算并协助其他部门做好预算，同时督促本单位员工要积极主动适应预算并将预算放在非常重要的位置来严格执行预算。最后是切实将预算管理覆盖全过程，重点做好销售预算，销售预算直接关系到生产预算、存货预算等专门预算的正确性，销售预算不仅要以现有市场为切入点，还要综合考虑过去多年的市场变化，更要结合集团企业的自身业务经营特点，集思广益，听取最前端一线销售人员的意见，共同编制出有自身特点的全面预算。

（五）健全集团企业内部考评机制

全面预算管理是企业对单位、对员工考核激励的一种方式，只有在预算严格执行的条件下才能合理、科学的考核，确保预算管理落到实处，只有设置科学合理的考核制度和奖惩制度，才能有效发挥预算的作用，具体可以从以下几个方面进行规范：一是按照职能定位分类建立预算考核指标体系，严格预实差异分析，将薪酬计划、预算指标和人力资源管理与预算执行部门有效结合起来，保证预算的严肃性；二是完善考核指标计分方法，要在业绩贡献大小、指标完成值，指标增长率设置不同的权重，设置不同的分值，以增强预算考评的科学性、合理性。三是按照全员绩效考核的理念，将考核压力传达到经营业务一线，建立经营效益与全年绩效奖励挂钩机制，引导集团企业的各级企业和员工更加注重经营绩效、更加注重预算管理，提升企业质量与效益。