装备制造业精益化管理的研究

卫雄飞，闫强，石磊

（山西航天清华装备有限责任公司，山西长治046000）

1 装备制造业的基本特征

1.1 产品结构复杂产、品种多批量小

大型装备结构复杂、机电液一体化集成度高、元器件数量多、采购周期长、协作配套厂家多，物资供应链长、零部件的齐套性供应和产成品的联调联试，受外界的影响大、不可控因素多。大型装备的零部件装配关系复杂，安装精度受限于大型机加设备、对装配环境和装配工艺的技术水平要求高。同时，装备制造企业又是面向订单生产，大多数是典型的小批量、多品种、混流生产的组织模式。因此对生产管理提出了更高的要求，需要提高对资源的柔性配置和生产任务的合理安排。

1.2 零部件的工艺流程复杂、生产加工周期长

自制的零部件数量多、体积大、工艺流程复杂、生产流转周期长。零部件的生产涉及铸造、锻造、机加、特种加工、焊接、装配等诸多工艺流程，而且产品与产品之间的工艺流程相似性不强，这都给制造系统的设计、规划、升级改造和管理提出了很高的要求。同时，大型零部件的吊装搬运非常困难，装夹加工也费时费力，在流转和加工的各环节质量安全隐患较多。

2 装备制造业精益化管理的现实需求

在市场经济条件下，装备制造型企业的核心竞争力直接体现在产品质量、综合成本、生产周期、售后服务等四个方面，而这些竞争力都直接取决于企业精益化管理水平的高低。精益化管理主要包含现场管理和绩效指标管理两大部分,管理精益化的表现形式：环境整洁、生产有序、物流畅通、设备完好、质量受控。

绩效指标管理是通过设立涵盖质量、成本、交期的绩效指标，量化企业的考核指标、强化企业的基础管理。指标管理就是以“目标为导向、指标为牵引”，提高对企业内外部资源的柔性配置、保证人员、设备、工艺技术和产品的生产流程的合理配置；合理组织生产，优化内部的分工和协作，保证生产现场的物流和信息流的畅通，实现产品的准时化、均衡化的产出；激发和调动员工的积极性和创造性，通过全员性、常态化的持续改善手段，规范标准作业，最大限度地消除设计生产各环节的浪费，从而降低产品的综合成本，提高企业的核心竞争力。

现场管理的基本任务是对现场生产作业活动进行科学的计划和控制，对现场作业人员进行合理的组织和领导，保证人员和设备的优化配置，物料和信息的顺畅传递。现场管理的根本目标是保证生产作业的顺利进行，最终反映在产量、质量、成本等经营绩效指标上。生产现场的管理是装备制造企业管理的重要环节，它直接影响企业的生产效率和经济效益。企业的基本管理现场管理的根本目标是确保生产作业的顺利进行，保证产品保质保量的产出；绩效指标管理主要反映在质量数据和财务指标，主要有质量损失率、在制品库存天数、综合成本、利润总额等。

3 装备制造业精益化管理的实现策略

现代化的精益管理对装备制造企业物料供应的准时化和生产计划的科学化提出了更高的要求。装备制造型企业只有通过对人员、设备、物料、工艺、信息等生产要素，进行科学地计划、精细的组织和协调，保证生产现场的物流和信息流的畅通，实现零部件和成品的准时化、均衡化的生产。同时，通过在企业内部建立起一套行之有效的绩效指标管理体系，导入“拉式生产”的组织模式，从而实现制造业的精益化管理。

3.1 拉动式的生产组织模式

以大型装备的总装测试的需求为龙头拉动下游工序和零部件按照需求的节点顺序产出。在装备制造业中推行拉式生产的组织模式，产品的零部件配套关系体现得更加明晰，物料需求节点的层次更加分明。参考元器件的采购周期、典型零部件标准工期，可以更科学合理的估算出各关键零部件的实际生产周期和成品的装配节点，提高计划的准确性与可执行性。

3.2 共享的信息化平台

借助信息化平台，实现“拉式生产”各职能部门的信息同步，资源共享。结合企业资源计划ERP的实施要求，拉动式生产组织完善和细化了各项生产准备项目，包括技术资料的准备、自制零部件的下料生产、标准件密封件的采购、外协件的到厂复验等项目。把工艺技术、物资采购、生产加工、质量检测、计划调度等相关的部门的工作聚焦到满足产品的装配需求计划上。各生产部门的信息实时同步，自动更新，生产指挥系统能够在ERP系统中实时跟踪、监控、掌握各部门的生产进展情况，及时对生产延误、配套不齐全、质量损失等生产异常情况启动报警，短期内不能解决问题，启动应急预案或调整作业计划。“拉式生产”的组织模式，结合ERP信息系统，能够实现资源共享、信息自动反馈、生产计划的自动跟踪考核、明确各部门的工作任务和时间节点。

3.3 系统性的绩效指标管理体系

装备制造业精益化管理的基本措施是建立一套科学完善的绩效运营体系、满足企业日常运营和长远发展的战略需求。在企业的日常管理中，通过指标数据的收集和整理、统计和分析，实时监控指标的运行趋势和异常情况。以指标数据为基础，量化考核机制，实现目标管理。通过指标数据的分析，暴露问题、发现差距、督导相关责任部门制定具体的改善对策并跟踪落实，实现管理闭环、管理效能的提升。

建立起一套系统性的绩效指标管理体系，涵盖企业管理的生产、质量、进度、成本、设备、安全、人员等七大任务。依托系统化的绩效指标体系，把生产现场的计划组织、生产进度、产品质量、成本消耗、人员管理、设备保全等基本管理任务量化为数字、固化成表单、细化分解到各生产班组和作业单元。通过对各生产班组的绩效指标实行目标管理，定期统计分析各项指标数据，在生产现场进行统一的展示和汇报，督促各班组有效的开展针对性的改善活动，促进指标的良性改善和管理的有效提升。

3.4 精益化的生产流程改造

对于大型装备制造企业的机加、焊接、热处理、喷涂、装配生产车间，应用精益生产中流程化生产思想，同时应用成组制造技术对大型装备产品进行成组分类分析，应用混合式单元制造模式对车间工艺布局进行重新设计和更新改造，实现大型装备生产流程的精益化改造。根据承制产品零部件特点进行分类，对于大型部件的焊接、装配、喷涂作业采用“单件流”的生产模式，按照生产工序的顺序进行设备和人员的布局。对于小型零件的机加、热处理采用单元化的成组制造技术。小型零部件成组的规模化生产，单元内部采取小机群的布局，这样既符合专业化生产要求又提高生产线的柔性，大制造单元布置减少物流无效流转，小机群设备布局采用“L型、U型”等方式，实现少人化操作。

3.5 全面的质量管理

装备制造业对过程管理、质量控制更为苛刻。在关键零部件的生产过程中更多地采用自动化的设备、减少人为干涉、保证产品的质量，在关键工序或易错的环节设置保护措施、防错装置来确保产品按照正确的方法生产加工，避免和防范操作工人的错误。同时，在生产过程中设置质量检测环节，对每一道工序进行状态监控、质量检测。装备制造业中推行全面的质量管理，强化“产品合格、顾客满意”的质量理念，提升全员的质量意识，及时发现质量隐患，工序间互为顾客、相互监督产品质量。

4 结语

装备制造型企业精益化管理从优化管理体系出发，以人为中心，提高职工的操作技能和职业素质；以生产现场为重心，优化管理和服务流程；以产品为中心，优化生产要素的配置和组合；以质量为根本，推行全面的质量管理。在大型装备制造企业中，引入“精益理念”,尽可能以现有的生产资源（土地资源、人力资源、设备资源），通过现场管理的不断优化，实现作业有序,均衡生产。通过“目标导向、指标牵引”，引导和激发企业全体员工的潜能，提高生产作业的主动性和积极性。倡导和鼓励“全员参与、持续改善”，最大限度地消除制造环节中窝工等待、重复搬运等浪费环节。通过常态化、大众化的持续改善手段，规范作业流程、提高工作效率。