以评价为导向盘活人力资源
——如何破解绩效分配制度下的教师职业倦怠问题

■ 武汉市南湖中学 向 进

近几年，武汉市南湖中学发展态势良好，校园文化特色鲜明，教学质量高位运行，社团活动丰富多彩，后勤服务及时周到。在绩效总额分配校际间没有太大差异的情况下，南湖中学是怎样调动老师积极性、实现学校持续健康发展的呢？

众所周知，影响教师工作积极性的因素有很多，如学校传统、干部素质、团队氛围等，但我认为最重要的还是评价制度，用评价来明确目标，用评价来指导行动，用评价来调整策略，用评价来调动资源，由此才能达到组织目标实现和资源有效利用的完美统一。

一、实施评价的五种方式

所谓评价，就是以组织目标为依据，以评价对象的功能、状态和效果为核心，以科学的技术方法为手段，进行价值判断，改善主体行为，达到预期目标的活动。南湖中学所采用的评价方式主要有以下几种：

1.捆绑评价

教育活动是一个团队的整体行动，要形成团队战斗力必须把他们打造成利益共同体，形成一荣俱荣，一损俱损的团队氛围，所以捆绑评价是我们最常用的评价方式。

南湖中学在教学质量管理中主要分为三级捆绑，即全校捆绑、年级组捆绑、备课组捆绑。期末教学质量奖励方案中规定：（1）全校所有统考学科均列全区前12名，全校每人奖励300元；（2）年级组总均分排名全区第7，该年级组每人奖励100元；全区第6，每人奖励200元；全区第5，每人奖励300元……以此类推。（3）学科备课组均分全区第6，该备课组每人奖励100元；全区第5，每人奖励200元；全区第4，每人奖励300元……以此类推。每位老师在三级捆绑中都有收益，集体好了个人才会好。因此，相互协作、共同进步就成为人际氛围的主旋律。

当然，也有人质疑说这种分配方案不是大锅饭吗？其实大锅饭也有大锅饭的好处，因为某个成员因工作懈怠给整个团队造成损失，只靠管理者追责是不够的，处理不好还容易引发干群矛盾，如果让他成为众矢之的，用团队舆论的压力来鞭策他，效果会更好。正如台湾管理学大师曾仕强所说的“形势比人强”，所以我们在中考质量奖，星级备课组评比，小组互助式学习的评价中都采用捆绑式。捆绑式评价让团队互助成为可能。

2.保底评价

木桶原理告诉我们：木桶装水量取决于最短那块木板。学校的某些学科过于薄弱，不仅会拉低全科竞争力，同时还会让其他学科教师因看不到希望而丧失积极性。怎样消除短板学科呢？

我认为最有效的方法就是保底评价，我校从2005年起每学年都会制定教学质量目标，确定保底名次。记得那时全校各学科基本位于全区10名左右，最短板的学科名次为全区18名，于是学校将当年质量奖的保底名次定为18名，如果达不到，该备课组与其所在的年级组及教研组都会受牵连。这样一来，没有一个备课组敢懈怠，特别是最薄弱的那个组。其实只要大家重视并付诸努力，保底名次这个低标是很容易达到的。该学年末，各学科最低名次进步到16名。

3.差异评价

大锅饭好吃，但不能常吃，因为他没有尊重个性与人性，在低位发展阶段要保底，在高位发展阶段一定要鼓励争先。于是我们在保底奖的基础上，增加了特别贡献奖与学科进步奖，并且将备课组长的学科排名奖与进步奖定为全组的2倍。这样一来备课组间的差距就大了，好的备课组学期末人均可拿1000多，差的只有300元左右。所以我校的备课组长非常重视备课组建设，责任感超强。翁小懿组长利用组内资源给每位年轻老师都配备了师傅，进行跟踪指导；八年级语文备课组长夏涛每次语文考试都到各考场强调作文要完篇，以提高整个备课组的平均分。

我校所有的奖励都会有保底基数与差异奖项两个部分，既鼓励合作，又鼓励竞争。学校内部太和谐了不好，容易丧失激情；太激烈了也不好，容易产生窝里斗，要把握合作竞争的范围，即组内合作与组间竞争，年级内合作与年级间竞争，校内合作与校际竞争，最好的处理合作与竞争关系的方法就是校际联考，这样就能一致对外。

4.多维评价

俗话说：多一把尺子就多一部分优生。教学评价也是如此，南湖中学的评价指标特别多，在质量分析中往往制作多张表格：第1张三率表看问题，第2张均分表看变化，第3张分数段看人头，第4张有效分看短板，第5张校际学科排名看整体，第6张校际班级排名看班级，第7张各班小题得分看差距等等。质量分析的目的是强化教师的质量意识，更重要的是明确后一段的努力方向，所以评价维度多一些，问题就找得更准一些，后面的措施就更有效一些。于是我们每次考试全部进行网阅，同时为了保证命题质量，我们还从范围、题量、难度、梯度、正确率、创新度6个维度评价试题进行颁奖。只有多维评价，评价结果才更为客观，更加科学，更有指导性。

5.主体评价

教师的管理是人的管理，评价主体应该多元化，同行、学生、家长的评价都是激励教师前进的动力。评价激励如果只与利益挂钩就太低俗了，也不会长久。其实教师更在乎个人存在感与价值认同感。

为此，学校创办了《教育周报》，每周一期，发动年级组长、备课组长、党小组长加入到点评教师的工作中来。在各层级的点评激励中，学校的干事氛围明显增强。同时，学校还定期开展食堂员工满意度测评、学生评教、学期末座谈式互评等，让老师们在认可中反思，在改进中成长。此外，学校还每年制作教师新年贺卡，由各部门给每位老师写评语，这种贺卡为私人定制，独一无二，老师们为校领导的人文情怀所感动，工作的辛劳变成了苦尽甘来的甜蜜。从某种意义上讲，多主体评价能够真正点燃教师的工作热情。

二、实施评价的五个原则

前面介绍了南湖中学评价的几种方式，为了防止出现偏差，在实施过程中必须遵循五个原则：

1.系统性原则

当前学校一般会有两种关系比较难处理，一是干群关系，二是教师与后勤的关系。如果过于强调哪方面的重要性都会拉大教师团队的裂痕，如果在评价中没有侧重也会难以发挥激励作用。于是学校力求在不同的单项方案中体现各类岗位人群的业绩，来肯定他们的贡献，让他们有成就感。如在30%的绩效中与绩效管理奖中班主任占绝对优势；教师素质发展奖励中体艺科技老师得分较多；期末质量奖中业绩突出的备课组教师拿得较高；中考质量奖中班级各条线指标完成人头多的拿得较高；工勤岗位系数中，后勤占优势。虽然不同岗位的教职工在不同的评价方案中会有一定的差异，但汇同到一起就组成一个大的系统性评价体系，我们的想法是只要肯干事，干好事，不论哪个岗位都会被认可，利益差异也不会太大。

2.发展性原则

做管理应该考虑现实条件的变化，外部环境的变化以及管理对象的变化，做到与时俱进。南湖中学的许多评价方案往往是一年一变，这种重实效、有节奏的方案调整，体现了学校的意志，又运用了门坎效应，使改革步伐更加平稳、坚实。老师们也逐步接受了能者多劳，多劳多得的价值导向，有效缓解了师资缺编的困境。

3.针对性原则

当前，有些老师为了评先晋级，热衷于参加区级以上的论文评比与优质课评比，对常规教学与校内教研不够重视。为此，南湖中学有针对性地制定了教师素质发展奖励办法，将老师们参加的每一次校内教研活动都给予一定赋分，重点突出校本教研的参与度与效度。学校在每年教师节对每位教师的素质发展分进行统计并公示，同时投入一定经费给予奖励。虽然数额不是很高，但教师们看到自己的得分有增长，还是非常有成就感的。此外，这种发展奖励的门槛较低更接地气，更重视校内资源的开发，更体现校内研讨的针对性、时效性，因而让不同层次教师都愿意参与，克服了墙内开花墙外香的伪专家怪象。

4.公平性原则

当前，30%绩效工资与绩效管理奖的发放之所以容易引起矛盾，是因为薪酬分配难以做到绝对的公平，薪酬分配不拉开差距都不想做事，拉开差距又很难把握精准，有些学校过于强调业绩的好坏，把各种评比的结果折算成分数，最后折算成钱，我认为这种以质论酬的方法甚为不妥。

其实作为学校管理者，第一要务是把人安排下去保持运转，第二要务把能干人安排多一些工作量以保证效果。所以我们在核算奖励时要重点突出量而不是质，再说质这个东西很难把控，一方面老师们会质疑你评比方案的科学性，二会质疑你操作过程的公正性，而还有一些人把主要精力不是放在一线工作上，搞些形式上的花架子。于是我们提出人事安排也是一种评价的观点，能力强的带满量或超量，能力差的带半量，能力强的可坚守九年级，能力差的上不了九年级，工作超量的自然拿得较多。2016年绩效管理奖我校人均28000元，高的可拿56000元，低的14000元，没有老师有意见，方案极其简单，操作极其简单，发放却极其平稳。一般而言，我们会把握这个分配原则，即班主任带两个班的最高，干部带课的第二，班主任带一个班的第三，两个班满量的第四，工勤人员第五，一个班或不满量的第六，这个顺序不能变。

钱越多，分配起来要越有刚性，软性指标尽可能剔除。对于工作量大的、班主任时间长的，我们不仅在薪酬分配上认可，在岗位晋级上也予以倾斜。市教育局下发文件中标明七个条件，如班主任三年、论文、优质课、年度优等，对长时间担任班主任和工作量超大的，以及教学效果好的，没有充分体现。因此，我们将7条标准根据校情扩展成15条，如班主任三年占一条，班主任六年又占一条；工作满量占一条，工作超量30%又占一条，如此一来，肯干事、干好事的骨干教师毫地争议地在各类评比中占先，这也是一种优劳优酬优待的公平体现。

5.及时性原则

任何评价都有时效性，不够及时也会降低评价效果。比如我们校内月考，必须当天阅卷，第二天总分下发，质量分析必须在下周三前召开。

在日常管理中，我们要求每天的值班干部将巡视中发现的好人好事与不良现象、检查评比情况都及时在教师QQ群中通报，及时肯定或纠错。针对学校后勤人员往往是绿叶，没有成就感的现状。我们提出网上报修制度，班主任将班级出现的电子白板、桌椅门窗等损坏情况直接在网上公开报修，后勤同志收到信息后及时维修，班主任点赞感谢，让后勤人员也能体会被认可的感觉。

这些举措与同行间的评价让学校上下一片和谐，教师的工作顺心，哪有干不好工作的理由。

工作了这么多年，我深感评价的指挥棒作用，就象中高考指挥棒一样，只有打好评价这张牌，才能把目标变成任务，把决策变成行动，把意识变成氛围，把预设变成现实，学校才能健康持续发展。