关于“水大鱼大”

□ 郭广昌

要坚持做对的事情、做难的事情、做需要长时间积累的事情。因为容易做的事情已经做完了。如果不能早点下决心，沉下心做，三五年以后，你还是你，但别人已经不是那个别人了。所以，一定要舍得在技术上投入。

2007年，复星国际在香港上市并开始全球化。10年来，越在海外发展，就越感觉国家经济的强大是企业发展的根本动力。这10年，我国的经济总量增长了2.5倍，超越日本成为全球第二大经济体，但这不值得我们骄傲停顿，长三角的经济总量相当于日本的经济总量才是真正值得我们骄傲的时候。

大水养大鱼

为什么有阿里巴巴、腾讯这么大的企业？为什么汽车业增长了很多？为什么技术的发展非常快？让我想起周其仁教授(北京大学国家发展研究院经济学教授、前任院长，著名经济学家)讲的一个词“水大鱼大”。为什么有那么多“大鱼”，为什么有那么大的发展，主要是中国的“水”已经足够大。

在我所处的浙商中，除了像马云这样的“大鱼”以外，郑永刚(杉杉控股董事局主席)的杉杉，王均金(均瑶集团董事长)的均瑶，还有李书福(吉利集团董事长)的吉利等，都是这样的“大鱼”。

我们迎来了一个新时代。在历史中，企业家群体第一次被如此重视，提高到要弘扬企业家精神了；“亲”和“清”的新型政商关系扫清了企业家心中的雾霾；尤其对产权保护的重视，有恒产者有恒心，更是加大对企业家人身权和产权的保护，对我们每一个人来说都是非常重要的。

中国经济变化最大的是零售业，经历了零售革命，尤其是电商对零售业的冲击。零售业的进步是前10年商业发展中最大的，不创造价值的中间环节被消灭，商业效率大大提升。

我和周成建(美特斯邦威董事长)探讨时曾说过，最明显的一点是以前零售业出厂价和销售价间基本有5～10倍的差距，但电商出来后，一般差距缩小到3倍。当时很多传统的零售业犯了一个错误，线下还是按5～10倍卖，而线上却按3倍的价格卖。所以大家感觉，线上特别便宜，线下特别贵。

他们给出的理由是线下成本高。但天下哪有这种事情，成本高就得卖得贵？客户不会因为成本高就接受更高的价格，而是你做更好的东西，接受更高的价格。但这种逻辑居然还能坚持很长时间。很多线下做得好的零售企业是在线上把自己打败了，还自欺欺人地告诉自己，没有关系，线上线下的商品虽然一样，但型号有点小变化，完全把消费者当傻瓜。当然，结果就是消费者把你当傻瓜，他远离你而去。最终，线下的价格和线上价格不得不逐步统一、完全融合，效率大大提升。

电商崛起后，在淘宝上卖的同一款杯子，至少有100多个厂家在做，东西都差不多。同样是鞋，别人可能卖100多元，耐克就可以卖300多元。但卖低价的逐渐死了，因为利润低，没有钱投入改造，只有死路一条。耐克这样的企业，却越做越好。

所以，当电商非常发达、零售业经过10年改革效率大大提升后，好的产品、好的制造、好的产业，面临那么多同质竞争的情况下，未来一定会胜出。好的产业是稀缺的，能沉下心变化、进化，做更好的产品，这样的企业一定不会受制于电商、销售商等渠道，会在未来赢得一片天地。

我们特别鼓励那些有好产品、有创新能力的“小巨人”。比如钱江机器人、天通控股、三思电子、龙旗科技等等，不要怕小，在中国这样一方“大水”里，你占领一块小小的垂直的产品，就可以做得很大。

高维打击低维

现在竞争越来越激烈了，我们一定要飞到比别人都高的地方，一定要看到比别人都宽的地方，一定要组合成别人没有办法组合的资源，一定要找到别人请不来的人才，你才有希望。

要高维打击低维，在空间、技术等各个区域，创造或者看到别人没有的维度。比如技术维度、品牌维度、资金维度，能不能比别人积累得更深、储备得更强？能不能在全球化、跨界、C2M比别人做得更彻底？每个因素的提升，哪怕比别人快0.01秒，哪怕视野宽那么1米，你就不一样。

首先说全球化。深圳企业比浙商更有全球化的视野，但浙商有一点比深圳企业做得好。深圳企业更多地是做一样东西跟全球竞争、对比；我们浙商这10～20年做得好的，就是整合全球资源为我所用。想在中国加快发展，一定要具有全球视野，因为中国现在已经非常全球化。想在全球加大布局，一定要深耕中国，因为中国对世界来说非常重要。

像鲁冠球很早就在美国投资了很多企业，美国每两部车里就有一个万向的零部件。再比如李书福，他大胆收购了沃尔沃。可以说，没有这次收购，今天的李书福在全球汽车业的地位是完全不一样的，他敢于在那种时机整合全球资源。所以，大家要相信，从自身产业提升需求出发，只要我们的交易真实有效，能做好风险控制，相信政府还是会支持的。

把投资作为发展的手段、方式。很多人说，复星是做投资的。但我很清楚，复星是把投资作为发展的手段、方式。在此基础上，我们更多通过产业的深度积累、运营、整合，释放更多的价值。

产业不断转型、不断整合全球资源。你有这种眼光和整合全球资源的能力，别人没有，你就跟别人不是生活在一个维度里，你就可以降维攻击，你就比别人强。

技术。技术太重要了，发展也很快，一定不能只看眼前。因为创新很大的一个问题就是别人很容易模仿。你造一辆车，我也造；你在电梯里放视频，我也放。但有一种创新，别人很难模仿，就是你的坚持。复星最自豪的是，9年前在硅谷投资了3个华人团队进行医药研发，只有投入，没有产出，但到明年我们全球第一个创新产品就将真正投放了。这样一个产品，别人很难模仿。因为你今天跟着我学，至少5年以后才能跟上。

我们要坚持做对的事情、做难的事情、做需要长时间积累的事情。因为容易做的事情已经做完了。如果你不能早点下决心，沉下心做，三五年以后，你还是你，但别人已经不是那个别人了。所以，一定要舍得在技术上投入。

客户和产品是核心

周成建这10年对互联网的态度，值得我们反思。他有3个阶段。第一阶段，不屑。10年前，周成建觉得，电商没有什么了不起的。第二阶段，盲目跟风。不就是把东西放到网上去卖吗？我有钱，我买流量到网上卖。最后发现，投了不少钱，客户的确来了，但停止投入的时候客户没了，钱也没了。

浙商了不起的是会学习，吸取教训。周成建自己总结：“我曾经犯了一些错误，花了很多钱买流量，那些流量是留不住的，但把互联网作为工具还是有价值的。”今天的美邦就处于新的阶段，能够很好地利用互联网，但不乱花钱，不被别人忽悠，线上线下的价格是完全打通的，只靠提高成效、提高产品本身的吸引力来赚钱。

所以，复星提出一定要做C2M的模式，一定要跟C端彻底打通。零售本身就是从M端到C端，C端的渠道更多、效率更高，这是第一步。第二步的制造一定要重塑，未来，要能根据C端的需求非常灵活地进行生产。第三步是整个供应链应该重构，这是我看到的整个产业的未来。

复星这么多年的投资都是这种思路。未来，我们会有C端平台，并且复星所有的技术会在OEN FOSUN智慧平台里。未来，复星值钱的是C2M完全打通的平台系统。只要你有全球化的实力、更懂技术、愿意花更多的技术在产品上，用C2M的手段不断地服务客户，并且根据客户的需求迅速做出生产上的变革，那么机会还是巨大的。