SN烟草公司绩效管理问题及对策分析

杨辉

摘要：绩效管理作为人力资源管理的核心环节，已经越来越受到各行各业的重视，良好运转的绩效管理可以调动员工的工作潜能、使企业各个部门运作顺畅、确保企业总体目标的实现；无效的绩效管理不仅不能提高工作效率，且会给企业带来诸多不利。本文运用绩效管理的基本理论，分析了SN公司绩效管理的现状、存在的问题及原因，并针对存在的问题提出改进的措施和建议。以期改善SN公司绩效管理体系，提高绩效管理的作用，同时也为其他市级烟草公司绩效管理作用的发挥提供借鉴和指导。

关键词：绩效管理；问题；对策

中图分类号：F273 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）004-00-03

一、绩效管理的定义及绩效管理体系的构成

（一）绩效管理的定义

“绩效管理”的概念产生于20世纪70年代英国，到80年代后期，逐渐成为一种非常流行的观点。在绩效管理理论的发展过程中，关于绩效管理的定义不同的专家学者在不同时期有着不同的解释。本文采用的定义是：绩效管理是指以企业发展战略为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标的一种管理方法。绩效管理是人力资源管理中一项非常重要的职能活动，通过有效的绩效管理，可以提高员工的工作绩效水平，可以提高企业的管理效率，进而实现企业战略目标。

（二）绩效管理体系的构成

绩效管理体系一般由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈组成，各部分不仅密切联系，而且周而复始地不断循环，形成一个持续的过程，其循环流程如下图所示：

二、SN公司绩效管理的现状及存在的主要问题

（一）绩效管理的具体做法

SN公司是一家市级烟草商业公司，由7家县级分公司和人力资源、企业管理等职能部门（以下简称各单位、部门）组成，2010年开始搭建了现行的绩效管理体系，具体做法是：以月度绩效计划为基础开展绩效考核，年初企业管理部门组织制定各单位、各部门年度绩效计划，月初制定月度绩效计划，按月依据月度绩效计划由企业管理部门组织进行考核，考核结果交人力资源部门兑现当月绩效工资，年度考核结果兑现年度奖金，并在各单位、部门、员工的评先评优中占50%的权重；考核分层次开展，公司层面由企业管理部门组织开展，员工层面由各单位、部门自行根据需要开展。

（二）存在的主要问题

经过多年的运转，绩效管理体系对促进各单位、部门和员工更好地履行工作职责，提高工作质量和效率发挥了一定的保障作用，但是随着时间的推移，绩效管理所实现的管理效益呈递减趋势，并且暴露的问题也越来越多。

1.对绩效管理存在认识上的误区

公司员工对绩效管理的认识主要存在以下一些误区：一是绩效管理无用论，认为绩效管理是很多年前西方使用的管理工具，是别人淘汰了的理论，我们企业却将人家不要的糟粕当成了精华，捡了来应用，能有多大的作用？同时烟草行业是国有企业，有垄断行业的性质，非纯市场化竞争的企业，企业目标的完成主要依靠国家政策，不是人的能力，分配就应该平均主义，差距太大才是不公平，绩效管理实在是多此一举。二是绩效管理无所不能论，工作无论巨细都应设置考核指标，纳入绩效管理体系，工作若推动不好，一定是绩效管理出了问题。三是绩效管理与绩效考核等同论，公司有相当一部分人员认为绩效管理就是绩效考核，甚至就是单纯的奖金分配的工具，对绩效管理与绩效考核的关系缺乏正确认识。四是绩效管理处罚论，认为绩效管理是一种惩罚手段，每月的绩效考核结果没有“扣分”就是不正常，绩效管理就是走形式主义。五是绩效管理单一部门职责论，认为绩效管理是绩效管理部门的事，开展绩效管理是绩效管理部门加给自己的额外工作；绩效管理是绩效管理员的事，与自己无关。

2.绩效考核不科学

（1）考核指标体系设置不合理

一是每个部门每一项工作的推动都要求纳入企业层面的绩效考核指标体系，使考核指标体系大而全，考核重点不突出，弱化了考核的导向作用，特别是对县级分公司的导向作用严重受影响。二是部门绩效计划由部门制定报分管领导审批后执行，很多部门制订绩效计划时往往避重就轻，将容易完成的工作设置成考核指标，难于完成或者完成有一定不确定性的工作就不设置成考核指标；月度绩效计划的制定未与年度绩效计划相关联，架空年度绩效计划，从而年度重点工作未能全面分解到月度、到岗位，年度目标的完成缺乏支撑；评价指标没有做到以定量指标为主，定性指标主观性强；有些部门故意在绩效标准上做文字游戏，使用一些无关痛痒的描述性语言，变相降低工作完成的质量。三是对考核指标的审核不严，特别是分管领导的把关不到位，考核指标的科学性、合理性大受影响，从而考核结果的公正性、说服力大打折扣，考核走形式化越来越明显。

（2）考核对象未细化到岗位

SN公司的绩效考核按期开展的只有公司层面对部门、对下属县级分公司的考核，对员工个人的考核只在营销人员、专卖市场管理人员等少数几个岗位开展，未严格执行层级式的考核，未全面考核到个人。大部分员工岗位未制订绩效计划，部门只是简单的在制定部门绩效计划的表格中增加一栏“责任人员”，而没有要求每一个岗位制定专门的绩效计划，员工个人的工作绩效没有准确考核，带来一系列问题，如个人的福利、晋升、薪酬缺乏依據，员工乐得滥竽充数。

（3）未坚持严格按制度考核

在公司的绩效管理办法中虽然明确规定，公司实行三层级绩效管理模式，即公司对县级分公司、部门为第一层级、县级分公司对股室为第二层级，各职能部门（股室）对员工为第三层级的三层级绩效管理，但在实际执行中，第二和第三层次的考核往往不严格执行绩效管理制度，考核具有一定的随意性，绩效管理的公信力很受影响。

（4）考核结果体现不出差异性

由于绩效计划缺陷的存在，绩效考核时分管领导又没有担负起相应的职责，常常“护牍子”，搞本位主义，觉得扣了自己分管部门的分，影响了同部门的关系，同时丢了面子，“吃了亏”，因此偏袒部门，公司考核结果从部门层次看，差别极小；从员工层次看，除了业务部门业务人员定量考核指标相对较多，考核结果有所差异外，其他职能部门基本上是大同小异。同时，各级管理者在给下属评价的时候碍于人情，或是害怕员工对自己有意见，不愿作反面的评价，而是努力在员工之间找平衡，最终大家的考核成绩都相差无几。这严重挫伤了那些工作绩效好的部门和员工的工作积极性，觉得工作表现好坏与收入的多少没有多大關系，从而对绩效管理的实际效果产生不信任，对绩效管理产生反感。

3.绩效管理过程有缺失，缺乏有效的绩效辅导与沟通

绩效管理体系是一个PDCA循环，各部分相互联系、相互作用，且绩效辅导与沟通应该贯穿于整个绩效管理的各个环节，绩效管理才能发挥其应有的作用。然而，公司目前开展的绩效管理还只是建立了一套制订绩效计划、开展绩效考核的制度。绩效的实施与管理、绩效反馈环节各层次应用参差不齐，个别分管领导对部门、部门对员工，特别是各职能部门对县级分公司的绩效管理基本上缺失这两个环节，更谈不上做绩效的改进，虽然，在公司的绩效管理办法中对这两点也有强调，但只是停留在制度的层面，并没有采取相应的配套措施保障这两个环节的实施。绩效计划制定时部分分管领导由于认识上的原因，对部门上报的绩效计划未认真组织双方沟通后制定，在制订岗位绩效计划时往往是部门负责人长官意志，不是双方沟通达成的协议，员工没有从心里认可工作计划，执行起来难免带有情绪。在工作开展过程中，作为公司的管理层，关注的是公司的各项经济指标是否可以完成，没有就绩效计划的其他内容对部门做全方位的辅导和沟通，部门管理者一味的强调结果，没有及时了解员工工作过程是否有困难，是否需要帮助，加强过程的管理；考核结束后，只是绩效管理部门将考核结果在办公信息系统中加以公示视为反馈，缺少同部门面对面的交谈、反馈，员工没有保质保量的完成工作时，部门管理者想到更多的是责罚，强调考核的扣分，没有同员工分析低绩效的原因，如何提高，并制定切实可行的改进措施。绩效管理仅仅成了制订工作计划的工具、成了给部门打分的工具，难以引导绩效向更高层次发展。

4.绩效管理体系与人力资源等其他体系脱节

一是部门职责的划分，岗位的设置由于尊重历史的需要，还是存在工作量分配不均衡的现象，还是存在“能者多劳”的国有企业通病，带来的直接结果是部门职责较少，工作较单纯的职能部门被考核扣分的可能性很小，长期下来，员工们抱怨自己部门低绩效的原因不是工作不尽职，而是工作过多，做得多错得多。二是公司岗位的绩效系数未及时根据岗位发展变化情况进行修订，存在做事多的岗位绩效系数比做事少的岗位绩效系数还高的现象，影响员工工作的积极性。三是绩效考核的实施部门是企业管理部门，绩效工资的兑现则人力资源部门，出于薪酬的保密性需要，绩效管理部门不清楚薪酬的总体情况，不清楚每一次奖励、每一次处罚会带来的直接薪酬影响是多少，从而制定的考核标准不适用，考核标准科学性难以保证，考核结果的合理性自然也难以保证，于是人力资源部门抱怨绩效考核力度太小，达不到预期的效果，受处罚的各单位、部门抱怨考核力度太大，不公平。四是每年的岗位评先评优实行部门分配制不合理，每个部门负责人出于本位主义考虑，不顾实际，一味的给本部门员工年度考核打满分，这样做的结果往往是各部门各岗位“轮流坐庄”，最后是“你好、我好、大家好”，业绩与评先评优的关联度大大降低。

三、进一步完善公司绩效管理的措施和建议

同所有其他引进的管理工具一样，绩效管理作为一种首先在西方采用的管理工具，在中国企业的应用遇到了一些“水土不服”的尴尬，如何促使其“本土化”的进程顺畅，针对SN公司绩效管理的现状及存在的问题，笔者认为可从以下几个方面加以努力，以提高公司绩效管理的有效性。

（一）树立正确的绩效管理意识

意识决定行动，只有树立正确的绩效管理意识，才能有效的开展绩效管理。绩效管理部门首先要同公司的最高管理层做好汇报和沟通，绩效管理是一个“抓领导”、“领导抓”的工程，高层管理者在绩效管理中非常关键。其次可利用企业每季中心组学习和每月局务会这些平台，组织中层管理者学习有关绩效管理的知识，逐步转变他们的观念，使他们理解并认同绩效管理。三是各部门切实担负起对员工绩效管理理念教育的职责，逐步转变员工的观念，使他们理解并认同绩效管理，积极配合绩效管理工作，参与到绩效管理中来。通过观念的转变，各层级绩效管理意识的提高和技能的提高，引导各层级绩效管理朝着正确的方向发展，寻求绩效管理在成熟期新的增长点，发挥绩效管理的导向作用、推力作用。

（二）加强绩效管理知识的培训

打造学习型组织是一个企业永恒的主题，针对公司目前绩效管理认知模糊、技能欠缺的实际情况，开展绩效管理知识的培训尤其需要，首先是企业绩效管理培训与企业全员轮训相结合，企业绩效管理部门同人力资源部门相互协作，开发企业绩效管理内训课件，课件重点要让员工知晓开展绩效管理的目的和必要性、绩效管理流程中的几个重要环节、绩效指标的制定方法、绩效考核方法与技巧，以及绩效考核结果的应用等关键问题，由于内训课程由企业内部的专家讲授，更“本土化”，更“接地气”，因而更能被员工接受和认可。二是可利用公司各类信息平台，加强绩效管理知识的宣贯，提高各层级的绩效管理知识和技能。三是采取“请进来、送出去”的方式加强绩效管理知识的培训，即聘请外部专家来企业举办绩效管理知识培训班、选拔业务骨干参加外部培训，接受培训后承担再教育义务的方式进行绩效管理知识宣贯，着力提高广大干部职工的绩效管理意识、绩效管理技能。最后是绩效管理部门可组织市县两级绩效管理人员不定期的举办形式多样的以查代训，以会代训，让绩效管理有关联的人员尽快熟悉流程，也可以使关键人员尽快掌握绩效计划制定、绩效评价、 绩效辅导、绩效面谈等管理技巧，提前发现可能会出现的各种问题，共同探索解决问题的方法。

（三）完善绩效考核指标体系

建立科学、合理的评价指标体系是进行绩效考核的关键，针对当前公司考核指标体系中存在的问题，可做以下完善：一是增加考核的层级，每一个员工岗位都要制定绩效计划，形成员工工作目标，为员工绩效管理提供依据。二是增强计划审核的把关作用。增加年度绩效计划的审核环节，各部门年度绩效计划的审核需要最高管理者最终审定。三是遵循五个方面的要求设计评价指标，即：指标要以企业目标为核心、指标要有可操作性、指标要容易理解、指标要具有有效性、指标要全面涵盖部门、岗位的重要工作。四是绩效标准必须从时间、数量、质量、成本、风险五方面设置，同时绩效标准体现的要是工作执行情况时平均的绩效水平，不宜过高或过低，具有一定的挑战性但又是经过努力后可以实现的目标。五是强化考核指标动态调整。结合上级要求和企业实际，对部门的考核指标设立动态调整机制。将阶段性重点工作、局务会领导安排的工作和省局、市政府新的工作要求及时纳入绩效考核，促使绩效考核体系能够及时适应内外部环境的变化。

（四）建立现代人力资源管理体系

一是将绩效管理与企业标准化工作相结合，借助标准的年度制修订工作每年梳理企业组织机构和岗位，清晰界定部门职责和岗位职责，为绩效管理的有效开展奠定基础。二是将绩效管理与绩效工资的管控部门调整为同一部门，或是将二者的分管领导调整为同一领导，绩效管理部门与人力资源部门要加强协调与沟通，使“政出一门”，增加绩效管理体系的适宜性、科学性。三是开发绩效管理信息系统，借助绩效管理信息化，对公司的绩效管理流程做一次全面梳理，通过信息化，简化考核的工作量，实现各层级考核的痕迹化管理，提高绩效结果的客观性。四是人力资源部门可每两年做一次岗位写实，通过岗位写实调整绩效系数，增强绩效系数与岗位职责的匹配度，使薪酬分配真正向技术含量高、工作质量要求高和基层一线岗位倾斜。允许部门薪酬二次分配打破原绩效系数，以更好的实现业绩与薪酬的挂钩，形成以岗位价值、个人能力、工作业绩为导向的薪酬分配体系。五是由于县级分公司是相对独立的经营实体，其组织结构配备完整，应以目标管理为主，可给县级公司更大的自主权，改变月度考核为季度或年度考核，减少考核的工作量，推行按量计酬模式，实现业绩与薪酬的有效对接，促进烟叶、卷烟积极提质增量，增加县级分公司工作的主观能动性和积极性。

（五）严格按照PDCA循环开展绩效管理

绩效管理体系的每一个环节相互联系、相互依存，因此，要严格按PDCA循环开展绩效管理工作，确保绩效管理作用最大化。一是分管领导、部门负责人要认真把关绩效计划，确保关键工作、重点工作都列入月度计划，实现指标的层層分解、层层落实、层层支撑。二是要加强过程管控，及早的发现工作过程中的偏差、推进中的困难，从而给予及时的帮助、指导、纠正，使各项工作顺利开展，取得好的绩效。三是由于烟草垂直管理的特性，探索分线管理模式，打破市、县、站层级管理，将分层管理变为直线管理，对县级分公司按烟叶线、营销线、专卖线、基础管理线四线实行对口管理和考核，有效解决目前管理中存在的工作落实不到位、办事拖拉不尽心的情况，推动各项工作顺利开展。四是改革对部门的考核，改绩效管理部门绩效考核小组考核为分管局领导对部门进行考核。五是及时进行绩效结果反馈，使员工了解自己的工作绩效和在整体员工中的水平等级，了解管理者的期望，从而根据要求不断提高；同时使管理者了解决策制定后的执行情况，从而对决策加以改进。特别是双方要对存在的问题进行分析，共同探讨解决办法并提出绩效改进计划，指导下一个阶段工作的开展。

（六）加强绩效沟通、绩效辅导

在订立计划时要通过沟通消除上下级之间对计划在理解上的误解，增强计划的可行性；绩效计划制定以后，上级要不定期的开展绩效辅导和沟通，清楚的了解下属的工作进展情况，对下属在工作中遇到的困难及时提供帮助，对需要改善的地方及时提出指导意见，防止影响后续工作的完成，同时通过与下级的交流，了解自己的工作存在哪些缺陷和不足，以便及时改正自己的错误，促进自身工作能力的提高。作为员工，要通过与上级的沟通交流，及时了解到哪些工作做得好，需要继续坚持，哪些工作有失误需要改进，从而能够及时改进自己的工作绩效，使自己的工作能力得到更快的提高，部门内部可要求每个月做一次绩效分析会议，会议可与部门科务会等其他会议一起开展，了解并沟通工作开展情况。对于绩效考核，考核者与被考核者也要及时沟通对评估结果的看法，消除双方的分歧和误解，防止被考核者消极行为的产生。通过在绩效管理的全过程进行持续不断的沟通以保证工作过程的动态性和有效性，保证绩效的不断提高。

总之，绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的环节，有效地绩效管理会在企业的日常管理工作中发挥不可替代的作用。尽管绩效管理不能直接解决企业管理中所遇到的所有问题，但它为处理其中大部分管理问题提供了一个很好的工具，希望通过对绩效管理的分析，能提高公司的绩效管理水平，为企业基础管理上水平提供保障。

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