基于业务流程的电力施工企业内部控制体系建设

戴旭中

摘要：内部控制是企业的一种自律行为，是企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，防止、发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施及程序。是衡量现代企业管理水平的重要标志。电力施工企业由于其复杂的施工流程，使其内部控制体系具有特殊性和复杂性，因此本文主要讨论电力施工企业内控体系如何建设。

关键词：业务流程；电力企业；内部控制

中图分类号：F407.61 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）004-00-02

一、实施背景

XX输变电工程有限公司其主要业务是承揽输变电工程的施工业务，如：电力设备安装、电力线路的架设等施工工程等。随着公司业务范围的不断扩大，工程外包形式、工程资金管理等等风险也在逐步增大，对公司内控的要求也不断提高。因此，加强公司内部控制建设，提高公司管理水平也就显得尤为重要。

二、公司内部控制建设现状与问题分析

为提高公司管理水平，适应公司发展和更好地为电力市场服务，公司相继制定了资产财务管理、安全生产管理、经营业务管理、人力资源管理等方面的内部控制制度，同时为了更好的对业务流程实施控制根据公司现状组织开发了ERP管理系统，上述内控措施的制定在一定程度上满足了公司管理需要，但也有其不足，具体如下：

（一）乏系统性和完整性，偏重于事后控制

目前公司内部控制的建立途径，主要是在经营过程中发现管理出现了某种问题，于是相应地出台一个制度来规范。这种“救火式”制度的制定往往缺乏系统性和完整性，对于公司未来风险的考虑不足，只能防范已发生过的风险。公司曾经出现过因为工程施工流程混乱且部门沟通不及时，从而造成超范围施工，进而给公司造成损失的情况。

（二）对内部控制的认识不足，使得公司内部控制弱化

公司目前缺乏生产经营关键点的内部控制，这一点从公司目前所制订的内控制度就有所体现。公司目前制订有78项内部控制制度，但涉及到责任落实的规定基本没有，出了问题找不到相关制度进行责任追究，这也是公司成本控制无法落实的真正原因。如工程管理制度中，工程部的绩效考核着眼点基本是产值与进度（工程个数），涉及处罚的考核点基本没有。

（三）有待改进与完善的ERP系统

公司目前的ERP系统仅是对客户业务中的客户管理、合同管理、任务分配、收款、物资采购等业务进行了控制，对投标、付款、预算、结算、物料领用、分包工程、数据统计分析等均没有或不完全在ERP系统中进行反映，如此使得公司能在ERP系统中管控的事项不完整，公司经营过程中很大一部分项目或项目流程环节处在制度与流程管控之外，不受ERP系统的约束和管理。

三、从工作流程标准化入手来加强公司内部控制建设

针对上述问题，笔者分析了公司目前的工作流程，认为公工作流程的不完善是产生问题的根源，而通过工作流程标准化来对各部门、各岗位员工进行管理和约束是解决问题有有效途径。因此，公司内部控制建设实质上是公司工作流程的重塑过程，公司可以在其工作流程的重塑过程中加入相应的内部控制节点，让控制融于工作流程中，以此为出发点笔者的具体操作如下：

以项目为源头，建立公司标准化业务工作流程：

工程项目作为公司经营活动的基本单元，是公司内控的核心点，也是公司标准化业务工作流程的基础，公司所有的活動均围绕着工程项目展开，并服务于工程项目。笔者在工作流程设计时，从与客户洽谈建立项目档案开始（投标业务从购买招标文件开始）→合同签订→项目施工→项目结束，使标准化工作流程贯穿于工程项目的全过程。

由于原工作流程都只是点到为止的粗放式管理，笔者对工作流程进行了全面的梳理与优化，经过如此梳理、优化后的工作流程，帮助笔者解决了控制过程中出现的许多问题，但由于节点太多，笔者仅对如下几点进行列举说明：

（一）在工作流程中增加控制节点，避免因缺乏控制产生的问题

目前公司的业务主要分为两大类，即主业（系统内部业务）与外部客户业务，虽然这两类业务在处理上有不同之处，但在关键控制点上的要求还是一致的，所以在流程修改方面基本一致，主要做了下列改进：

1.在施工预算前增加设计图复核环节

笔者在调查了解的过程中，相关部门反映，在进入施工现场时时常会发生设计图与现场情况不符，根据原设计图无法进行施工的现象，为了避免此现象，笔者在预算编制前增加了施工设计图复核流程。该环节的增加，减少了因设计问题影响施工进度的现象，在一定程度上解决了施工过程中因缺乏系统性和完整性，而发生的事后控制的问题。

2.在接受任务后，加入施工项目清单核对与现场踏勘工作环节

项目组在接受任务后，按照原来的流程是直接进入现场施工，现流程改为施工队先进行现场踏勘和对施工项目清单进行核对，并在现场查勘与核对过施工项目清单后加入编制施工方案计划和施工方案计划的审批程序。上述措施解决了因工作流程与内控缺乏系统性和完整性，致使控制偏重于事后的问题。同时解决了责任难以落实到位，不利于项目预算的执行与落实的问题。

（二）完善内控和操作流程

1.增加对大项目成立项目专家组进行事前的分析论证的机制

通过增加对大项目成立项目专家组进行事前的分析论证的机制，可以在大项目或复杂项目预算编制前由专家组充分论证实施方案的可行性及施工过程中可能遇到的困难，从而可以避免诸如：***工程，因没有事先进行认真的现场查勘，施工方案计划在实际施工时遇到了问题，为了保证工程顺利进行，公司不得不在夜间施工，动用了大量的外部资源，增加了工程施工成本，但因该部分费用在施工预算时没有考虑，在结算时客户不愿承担，最后不得不由公司自行买单，给公司造成的损失。实现成本费用的事前控制。

2.完善目前绩效薪酬制度的缺陷，补充缺失的项目施工管理规范制度

目前公司绩效考核中涉及到处罚的措施很少，明确绩效考核的奖、惩点，让员工明白绩效考核的意义与目的，如在工程部绩效考核中加入成本控制的部分，在经营部应收款考核中考虑收款的难度按收款的难易程度设置系数等，这样可以最大限度避免诸如施工中为赶进度盲目增加成本，有效促进长期应收款的收款速度。

3.優化业务流程，强化资金支付安全

公司通过工程部、经营部、财务部以及外部审价单位四方，对分包工程的工程量、施工费进行复核审定，使工程结算环节形成了内控闭环。外部审价的介入一方面减轻内部工作压力，另一方面保持了审价的独立性，促进规范管理，同时有效避免了因为个人失误或者舞弊而造成的施工费多付或者没有施工而支付施工费的经营风险。

（三）通过ERP系统的完善与改进，加强业务工作流程的内控监督

1.以项目为源头，建立全面、完整的项目基础资料

工程项目作为公司的成本控制中心，是各项管理工作的归集点。基于此，在ERP系统中根据设置好的工作流程，从与客户洽谈业务开始，就将客户资料在ERP系统中建立项目档案，并使项目的各个环节都根据标准化的工作流程在ERP系统中得到完整反映，最终在ERP系统中形成工程项目的完整资料，使项目的事后追溯成为可能。至此公司的所有工程项目就全部处于ERP系统的管理中，实现业务数据在ERP系统中的完整反映和资料共享。

2.以合同为约束，实现对工程项目的整体控制

ERP系统将与客户的沟通、谈判结果以工程项目合同的形式最终在ERP系统中固定下来，并完成合同的签订工作。合同签订后由专人通过ERP系统进行全过程跟踪管理，以保证合同实施过程中的每个环节均按照设计好的工作流程在ERP系统中由相关部门的相应岗位根据权限进行详细记录与反映，使合同管理部门可以对合同执行过程中的每个环节进行有效的追溯。

3.以成本控制为核心，实现工程项目成本的事前、事中、事后的全面控制

整个ERP系统以成本控制为目标，将项目的预算成本、目标成本、实际成本贯穿于整个项目成本管理的过程中。在ERP系统可以对成本项目从最底层做预算管理，只要对一个部门输入预算金额，系统就会自动识别每一笔报销金额是否超过该部门预算，超出预算的费用开支是不可能在ERP系统中审核通过的，由此实现对成本产生过程的事中控制。