宝洁尚能饭否？

杨露

从1988年进入中国起，30年来，宝洁这个全球日化的王者慢慢地征服了中国人的头发、衣物、口腔、肌肤等生活的方方面面。但与此同时，在瞬息万变的中国市场，伴随消费升级，它也逐渐被质疑为一家个头太大，以至于难以跟进市场节奏的巨头。

中国的城镇化运动在近年来达到了其速度的峰值，现在，跨国企业所依赖的“大国红利”被吃尽。这是近年来，包括宝洁、可口可乐、雀巢等国际快消巨头都出现了财务数据平平的原因之一。

实际上，如今的宝洁早已不是当年靠一条条小袋装的海飞丝洗发水打开国门市场的企业了。以数字营销的手段，宝洁正从主攻中低端市场的战略，转化为一家囊括各个消费阶层的矩阵，这个矩阵中既包括老龄化的一代，也涵盖了崛起的中产和小镇青年。

巨头滑落？

近几个月来，“宝洁受价格战拖累净利润暴跌”、“又一巨头被时代抛弃”一类的文章在网络上引起不小的震动。这个被人们茶余饭后津津乐道的品牌之王，在2018财年二季报公布以后遭遇了史上最强的“质疑风暴”。

对此，宝洁中国公司方面对《南风窗》记者回应， “以前因为一盘棋下得太大、太散，我们每一步都走得很慢。现在基本上专注在几个品类，专注在中国、美国这些核心市场，我们的整个速度就加快了很多，公司核心生意的利润不仅没有下滑，反倒是有所增长。”

宝洁2018财年第二季度财报显示，宝洁全球第二季度销售额同比增长3%，业绩在稳步增长。根据财报，虽然宝洁全球2018财年第二季度利润总额同比下跌68%，但这是因为计算基数中含有因去年剥离旗下美容品牌（向科蒂集团出售美容品牌）带来的一次性利润，还包含了今年美国税改带来的一次性税务费用。

财报显示，如果抛开剥离品牌这些非运营性因素的一次性影响，第二季度核心每股利润对比去年实则增长10%，这才是衡量企业真实盈利水平的财务指标。宝洁的整个产品的结构更加专注。

“瘦身”计划源自于宝洁的“基因”问题，这是一个全球化的多品类巨头企业，其最核心的优势在于以庞大的生意规模摊薄固定成本。在行业高速扩张之时，这种“基因”可以最大限度地在全球攫取“人口红利”，但行业增速放缓時，这种“基因”可能让企业举步维艰。

十几年前，主攻中低端市场对宝洁来说无疑是正确的。2000年到2005年宝洁中低端产品的复合年增长率最高，2005财年宝洁中低端产品分别占到总销售额的31%和42%。但十年后的市场早已不可同日而语。

宝洁全球完成了品牌精简，围绕十大品类的业务部门和约65个品牌布局产品组合，希望在变瘦的同时变得更专注更高效。当然，跨国巨头缩小商业版图也是宝洁被唱衰的一大原因，但相比人口红利的消失及消费升级给宝洁带来的压力，短期阵痛代价并不算太大。

同样遭遇“瘦身”的还有代理商。宝洁公司首席财务官Jon Moeller在投资者电话会议上表示，宝洁已将其全球合作的6000家营销代理公司数量减少到2500家，并计划将这一数字再减半，也就是大概1250家左右。

《南风窗》记者从宝洁中国公司了解到，一方面，对代理商更谨慎的态度表明宝洁希望能在这种节点合作中更加高效。另一方面，大数据带来的是整个行业传统竞争法则的改变，用大数据来服务业务更为精准，也更契合当下的网络营销模式，去节点化、减少代理商就成了大势所趋。

值得一提的是，宝洁的电商业务打了场漂亮的翻身仗，2017至2018财年宝洁电商业务的表现都很突出，本财年前三季度增幅超过30%。在中国区，第一季度宝洁高端护肤品牌SKII有机销售增长超过40%。截至第二季度，中国区在所有触点的销售额实现中双位数增长，玉兰油连续三个季度呈双位数增长。

宝洁大中华区媒体及品牌运营总裁、电子商务总裁许敏对《南风窗》记者表示，“这个财年我们整体的生意都有一个很好的增长，具体的数字还不能完全透露，但到目前为止，在中国十大品类里面，九大品类都已经实现了连续多季度的增长。”

消费者之变

“现在中国拥有世界上最高要求的消费者。”宝洁大中华区传播与公关部副总监钟浩源发出这样的感叹。

近期，尼尔森发布的《全球高端商品调查报告》显示，在亚太地区，中国消费升级的步伐更加明显，这既得益于经济水平的明显改善，也得益于中国消费者相对包容和开明的心态。

尼尔森分析，为了健康，人们愿意花更多的钱去购买有机沙拉和蔬果汁；为了变美，开始有更多的人选购设计师品牌的服装以及高端化妆品；食物口味已经不是决定餐馆人气是否兴旺的唯一指标，精心装潢和有个性的餐厅开始越来越多地出现。

宝洁已将其全球合作的6000家营销代理公司数量减少到2500家，并计划将这一数字再减半，也就是大概1250家左右。

中国消费者的消费行为是如何演变的？消费升级又如何迫使快消巨头改变发展战略？根据宝洁在中国市场的调整就能感知到，这大体经历了三个阶段的变化。

第一个阶段，是市场启蒙。二十世纪八十年代，中国南部经济开始活跃起来，宝洁选择从广州进入中国市场。当时，洗衣粉是宝洁在世界其他地区利润最为丰厚的产品，但似乎那个年代的中国人对“如何把衣服洗得更干净”并不那么感兴趣，人们反倒更注意自己的外在形象，愿意为之掏腰包，比如头发。

于是，宝洁选择了海飞丝洗发水来开拓中国事业。洗发水这类产品与那个年代中国人的消费水平极为不符，在海飞丝进入中国市场之前，人们一直都在用肥皂洗头。后来，海飞丝家喻户晓，在每个村镇店铺最显眼的位置都挂起了长长一条条小袋装的洗发水。

第二个阶段，从国外引入产品。在此前很长一段时间里，宝洁瞄准的是中国庞大的中低端消费市场，每个人或多或少都使用过宝洁那些耳熟能详的品牌，海飞丝、飘柔、护舒宝、佳洁士等等。

但经济的迅速发展带来城镇化的推进和人均收入的增加，随之而来的则是必须消费品的升级和换代，包括高端、高品质的个人护理产品等。这种情况下，宝洁也必须要从欧美市场引进更多的高端产品满足国人的消费需求。钟浩源对《南风窗》记者表示，“我们进一步会把更加多的资源放到中国来，然后更加明确细分市场，把更多合适的高端和超高端产品引入。”

Olay一直被称赞为宝洁的成功案例，其作为大众护肤产品线在中国最大的一块就是美白的业务，欧美人没有这样的美白需求，这块业务量其实是非常小的。但这个本土化创新的产品在中国市场获得了巨大的成功。

第三个阶段，由中国市场来引领全球做消费升级。第二阶段的“引入”给国人留下了一定的刻板印象，似乎产品创新都是由欧美完成，而中国只是接盘侠的角色。事实上，这个模式宝洁早已改变。

“最近，像飘柔微米技术的洗发水，还有Olay的小脸精华，以及潘婷最近推的一个钻石双管精油，这些都是为中国的消费者度身订制的，并且我们把这个产品现在输出到日本、东南亚、美国。”

许敏在宝洁公司工作了21年，是宝洁历史上最年轻的华人总裁，她对中国消费市场的变化深有感触，“最初的模式是把宝洁全球的优质产品引入中国，而现在的模式更多的是根据中国消费者的需求，对产品和服务进行研发和创新，并把在中国领先的技术和模式介绍到西方去。”

新的胜算

宝洁有着跨国企业典型的“大公司病”，决策链条过长导致对市场变化反应缓慢是宝洁曾长期存在的问题。

以前在宝洁做一个品牌，没有个三年五载的调研基础是做不下来的。但是这个时间对于中国市场来说太长了，机会转瞬即逝。欧美从洗衣粉进化到洗衣液用了三十年的时间，但在中国市场仅仅花了五年。宝洁旗下品牌汰渍和碧浪的洗衣液在美国早已推出多年，却迟迟未引进中国，导致宝洁直接错过了洗衣液市场培育的先机，让蓝月亮捷足先登。

这种白白丧失的先机也转化为了现实的动力，让人痛定思痛。近年来，宝洁产品引入的速度加快了许多。相比起大多企業把跨境电商看作更自由的贸易途径，宝洁看到的却是对更多潜在品牌和潜在市场的一个绝佳测试平台。也就是说，通过海外旗舰店这一渠道，宝洁能在短期时间内把新品牌带给消费者，并且立即看到消费者对品牌的反馈，大大减低了新品牌进入新兴市场的风险。

“现在如果是我们很有信心的产品，像当妮这种，觉得中国消费者接受度比较高的，我们就会非常快地带到中国来。”许敏介绍的当妮是从北美市场引入的一款洗衣香珠，简单来说就是衣服的香水，高分子的释放会让衣服有一个持久的留香。

这是宝洁在试图用新型产品来引领消费者在洗衣上转变态度，对衣服的香味、体验提出更高端的要求。“现在我们的产品创新从设计到生产是以月来计算，在电商上的决策更是以周来计算。”许敏表示。

从这类新品的引入，我们可以看出，宝洁不仅仅满足只做消费升级的“追随者”。巨头的野心，仍像三十年前刚进入中国时一样，渴望成为一个行业甚至全球市场的引领者。这个方向很清晰的同时也很理想化，实现起来并不容易。

欧美从洗衣粉进化到洗衣液用了三十年的时间，但在中国市场仅仅花了五年。

事实上，中国消费者追求的这种“高端化”和“品质化”其实又分两方面：一方面是商品价位高而且功能性效用更好。另一方面则是消费者通过使用这些产品获得了高级生活方式的情感效用，让生活变得更加美好，获得更多幸福感—这一点至关重要，它意味着品牌的高端化必须带有情感性。而这恰恰是宝洁此前众多大众产品所缺失的。

与此同时，随着竞争加剧，越来越多“小而美”的品牌出现，这些中国公司凭借对本土市场更准确的判断、更灵活快速的反应快速崛起，在各个细分领域侵蚀着日化巨头的领土。

其实，宝洁大而全的母品牌依然占据着中国消费品渗透率的百分之九十以上的份额。所以对它而言，既然不能放弃大众消费群体，又不能放弃市场增长最快的高端细分市场。宝洁需要在二者之间做一个很艰难且巧妙的平衡。

于是，在现在的整个品牌线的布局中，宝洁也开始发展“小而美”的品牌。这种转型显然会面临着很多束缚，但也初见成效。无论是当妮洗衣香珠还是袋鼠洗发水等瞄准中高端市场的“小而美”品牌，营销方式都与传统做法区分开来，在电商平台上取得了不错的销量。

此外，为了能够满足不同消费者圈层化的需求，即不同类型的消费群体，宝洁在一些大众品牌上也尝试了更多创新升级。不过，这当中也面临一个问题，如果将所有高中低端产品放在一个品牌之下，单一品牌很难承载更多的概念，消费者也很难直接感受到产品创新带来的变化。

某种意义上来讲，当竞争一开始就是成本战、品牌战，那么，这个市场中大多数企业为了迅速抢占市场份额，很容易“随波逐流”。而对于巨头来说，它多年累积的经验和实力能够在瞬息万变的市场上仍然给予产品“静心研发”的资金和空间。这也是宝洁的优势所在。

快消品行业方兴未艾，外界质疑宝洁的同时，很多人已经忽略了宝洁早已不再是以前的宝洁，尤其是在中国市场，这家企业早已在寻求“裂变”。今年恰逢宝洁进入中国市场三十周年，对跨国巨头们来说，过去的市场奇迹或许有幸运的成分，而未来的角逐，才是更大的挑战。