浅论人力资源视角下的企业培训

刘丽

摘 要：在教育培训这个岗位上工作了多年，经常会遇到这样的问题：培训到底是什么？培训到底能解决什么问题？对于大多数从事人力资源工作的人来说：培训作为一种人力资源开发管理的手段，是企业员工的一种福利，企业与员工共同分享着这份福利所带来的成果。

关键词：培训需求；福利；观念；需求=标准-现状

一、年度培训计划的制定

每年年初我们都会按照相关要求制定当年的培训计划，这份培训计划的产生基础分为两部分：（1）基层各个处室上报的基层处室培训计划，上报后，从中筛选出存有共性的项目作为年度培训计划。（2）由职能处室根据当年生产任务需要、单位经营发展需要等提出相应的培训项目。两部分的项目经过汇总后与相关厂领导、部门领导进行讨论、协商后制定出当年的年度培训计划。

二、培训计划的实施

培训计划制定出来后，就是按期、逐项实施。在每项计划实施前，我们还会根据当时的实际情况对培训计划的培训内容进行适当的调整，以期获得最好的培训效果。

三、培训效果的评估

在每项培训实施完成后，我们会从培训老师的讲授效果、培训内容的选择、培训时间的安排等多个方面对培训进行全面的评估，而每次的评估结果综合得分几乎都在90分以上，这个分数足可以说明我们每次的培训取得的结果都还是满意的。

可是，作为一个单位的培训管理者来说，每次面对这样的一份评估测评表时，总是充满了说不清的无奈与困惑。因为我们总会面对这样的问题：培训到底是什么？每年都会举办几十项培训，可最终都解决了什么问题？这时候，我们不得不仔细思考这个问题。

四、培训是什么

培训是企业对职工的一种福利，还是企业对自身的一种投资？众所周知培训是人力资源开发管理中一种常用的手段，很多课本上也会把它说成是一种福利，但这种说法一直以来却饱受争议。我们做人力资源工作的都知道，通过课本知识我们了解到福利的定义就是企业给员工的一种补贴，但也同时知道既然是补贴，那么企业就有可能根据自身的经营状况、盈利情况随时对提供给员工的补贴进行调整。作为补贴，目前没有任何的法律法规明确规定企业一定要向自己的员工提供这种补贴，既然没有相关的法律规定，那么企业就可以随时取消。然而作为人，我们也具备了人性的弱点，那就是我们对太容易得到东西都不会十分珍惜。比如，在实际的工作中，经常会有一些企业员工对培训的抵触或拒绝，然而对于企业来说培训绝对不是可有可无的。这种企业与员工之间存在的对培训认知上的差异及工学矛盾的存在都会造成员工对培训的逃避，即便偶尔参加了也是应付差事的居多，参训时也是尽量选择后排座位或者以各种理由写个请假条。培训结束后写个培训总结或心得体会一拖再拖。所以培训在一定程度上讲是带有强制性的责任。综上所述，培训被说成是一种福利，显然是不客观的。

就目前来说，培训早已成为一种最正常、最普通的内容存在于企业人力资源的管理中，企业也几乎都会对员工进行各类的培训。在大部分的企业里对于培训基本上持有两种观点：培训的万能论和培训的无用论。而持后一种态度的人占了多數。记得曾经在一个水平比较高的领导人员培训结束后，听到过这样的一句话：听培训时听的是热血沸腾，激情高涨，可一回到现实工作中，学到的好的理论、好的方法根本就无法运用到实际的工作中去。一切都等于零，参加不参加培训都是一样的。

作为培训管理者我们还会遇到这样的问题：我们在组织、安排一些培训时，偶尔会遇到没人愿意参加的情况。理由也几乎都是一样的：最近生产任务很紧，安排不出人员去参加培训；总在搞培训，耽误生产任务、培训搞了一堆，效果在哪里？基本没用。

培训无用论，造成这种论点的原因莫过于培训效果得不到大家的认可，培训的结果无法植入到生产、管理中去。

培训需求是什么？培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效-实际工作绩效=培训需求，简单表述为：需求=标准-现状，从这个简单的公式中不难看出唯一的定量因素是“标准”。按照这个公式给出的关系，我们反思我们在制定培训计划时，更多的是考虑现状，那么，标准应该由谁给出呢？反过来再看我们进行过的诸多培训，通过培训，学员学会了一些好的方法、好的理念，可这种培训成果却无法顺利运用到实际工作中去，那么培训效果的植入究竟应该由谁负责。通过仔细的分析，认为培训成果的植入无法通过培训去解决，培训解决的是会与不会的问题，而培训成果的植入更多的是如何将所学会的东西通过某种手段加以运用的过程。综上所述，标准、植入更多的应该是一个企业的职能管理部门根据企业发展需要，对所需项目提出需要达到的标准，并配以相应的规章制度以保证培训的成果顺利运用到实际工作中去。所以，培训并不是解决企业绩效差距的唯一方案，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。

在实际的培训工作中，大多数企业的培训管理者都是半路出家，专业水平有限。并且在大多数企业中培训管理者身处企业较低层，不参政议政，没有话语权，对企业的核心内容知道的甚少，对企业发展规划、战略目标也不是非常清楚。这不利于了解企业培训需求、制定企业培训计划。

培训经费投入不足。培训内容的确定是培训工作中一个非常重要的环节，但在实际培训工作中，为了节约培训费用的支出，大多数企业不顾及培训内容的针对性，尽可能的扩大听课学员范围。本来是一场针对经理一级的管理类培训有可能把范围扩大到普通管理人员，致使老师在授课过程中不得不根据受训人员范围的不一致而临时更改讲授内容，本身讲授的内容是教经理们如何利用某种手段激励手下的员工，但因为参训人员中出现了普通管理人员，导致培训老师无法正常进行课程内容。最终，影响了培训效果。

培训的效果得不到体现，无法给企业的经营指标做出贡献直接导致了企业领导对培训的不重视、不参与及企业高层对培训经费缺少实际投入。

培训无用论，一种是直接无用论：企业不需要培训，也不需要聘请专业的培训老师来给企业员工进行授课，这样的企业领导基本认为培训不能提高企业员工的生产能力，反而浪费了员工工作的时间，耗费了企业的资金；还有一种就是间接无用论：企业的管理者认为企业员工的各种技能已经可以满足企业的使用，再去对员工进行培训也只是增长员工多余的能力，对企业没有太大的好处，投入小于产出。

持有这两种态度的企业管理者，要么对培训拒之千里，要么就是把培训比作是“企业不断追求发展”的形象宣传，表现给对手或员工看，而没有实际的投入。

造成上述现象的原因，是我们的企业从观念上还没有根本的改变，没有形成“终生学”和“动态学”的两种学习观念；可是，企业所处环境是不断变化的、竞争也一天比一天激烈，企业、领导者知识更新速度跟不上时代发展，不通过培训充实自己的企业，提高企业员工的综合素质，企业就会停滞不前或者被其他先进的企业取而代之。也有一种说法：企业可以通过招聘新的员工来增强活力，但实际上这也是治标不治本的一种方法，新聘员工不是被老员工同化，就是要花很长时间才能使企业发生转机。企业如果要彻底解决问题，只能从内部着手。而对于那些培训机构，我们则要要求他们根据不断变化的市场，主动提供企业所需的知识技能，从企业内部着手，进行人才开发，使企业增强活力、竞争力，从而使培训真正发挥作用。

不论企业培训的目的是为了文化建设还是提高企业经营业绩，要让培训真正发挥作用，企业领导就必须改变现有的认识，同时建立完善的培训体系，否则企业培训终将不能发挥出实际的作用。所以，培训无用，是错误的。