PDCA循环下的医院绩效管理改革

曾碧辉 东莞市清溪医院

绩效管理作为当前医院内部管理的核心内容，通过构建完善的绩效管理机制，不但能够给医院整体医疗卫生体系改革提供条件，同时还能迎合我国医院人事改革需求。而PDCA循环法作为一种新型的管理方式，把PDCA循环法运用到医院绩效管理工作中，不仅可以促进医院绩效管理水平的提升，还给医院绩效管理改革营造条件，以此促进医院管理战略目标的顺利发展。下面，本文将进一步对PDCA循环下的医院绩效管理改革进行阐述和分析。

一、绩效管理和PDCA循环的基本概述

(一)绩效管理

通过开展医院绩效管理工作，可以促进医院今后的稳定发展，全院上下均参与到医院绩效规划制定环节中，通过完善绩效考核体系，结合绩效考核结果，促进医院管理循环运营，把医院整体绩效和个人绩效相结合，以此实现医院管理改革。绩效管理作为一种管理方式，需要医院各个部门以及职工的全力配合，同时把设定的管理标准进行细化，定期开展目标执行状况的考核工作，把绩效贯穿在各个运营活动中，把绩效当作导向，实现工作的合理分配，在保证工作整体效率的基础上，促进医院战略标准的实现。

(二)PDCA循环

在上个世纪五十年代，PDCA循环首次被人所提出。PDCA循环也被称之为质量环，由计划、做、检查以及行动四个英文字母缩写形式组成[1]。在实际生活中，所有的管理活动均可以利用质量环来加以探究。PDCA循环作为一个循环的管理体系，涉及了四个阶段，同时每个阶段之间存在一定的关键性。所以，在进行一次循环的过程中，包含的相关理论也需要进行替换。

二、当前医院绩效管理存在的问题

(一)绩效管理认识方面

从大部分人员的角度来说，其主要把绩效管理看作为绩效考核，普遍认为开展绩效管理工作的目的就是促进绩效考核工作的顺利落实。这种意识显然是错误的，对绩效管理认识不全面，绩效管理定义认知模糊。在实际中，常常将绩效管理当作规划职工薪酬的主要方式，没有从战略层级入手，促进医院健康发展，导致绩效管理过于形式化。

(二)医院绩效管理方面

长时间以来，一些医院在开展绩效管理工作中，常常应用绩效考核和薪酬挂钩的形式。在这种形式的作用下，面临的首要问题在于医院领导层级、管理层级、基础层级之间交流不充分。各个科室以及职工作为绩效考核的主体，同时也是被动接受和执行绩效考核目标的人群，缺少完善的向上反馈体系。绩效管理机构作为绩效考核标准顺利落实的参与者以及监管者，对医技真实状况认识不全面，在这种状况下，将会加剧医院科室之间的冲突。医院领导层级在获取考核结果时，仅仅局限在绩效管理机构所提供的相关报表方面，对存在的问题掌握不全面，无法实现及时反馈，从而给医院整体规划制定带来影响，阻碍绩效管理目标的实现[2]。

(三)绩效管理结果方面

当前，大部分医院绩效管理工作正处于发展时期，相关制度有待完善，各个层级管理者对绩效认识不全面，普遍认为和自身效益之间关联不大，在传递以及落实绩效管理工作过程中，偏差较大，进而无法满足职工，尤其是高风险岗位职工的期望标准。此外，没有定期进行绩效宣传，医院职工认识不深入，会引发职工反感，从而使得医院职工流动性较大。

三、PDCA循环下医院绩效管理改革对策

(一)医院绩效计划

首先，结合医院战略标准，实现对绩效管理标准的确定。医院可以结合有关要求和标准，对医院评定细则加以探究，在获取充足相关数据的基础上，对已经明确的二甲医院进行分析，并且聘请专业管理人员，对医院内部管理情况进行考核，找出存在的问题，并进行改进。结合医院当前运营管理状况，建立完善的绩效管理计划，并将其下发的各个部门和科室，形成一套规范的绩效管理机制，让医院管理工作更具科学性和合理性，以此促进医院健康发展。其次，完善绩效考核准则，建立绩效考核标准，结合医院发展战略目标，通过对医院近段时间内相关数据的探究，加以综合评估，明确医院当前的绩效标准值[3]。最后，细化各个科室的相关职责，把目标和责任人进行细化，签署对应的职责同意书，从而激发各个科室和部门职工工作积极性，促进医院绩效管理工作更好落实。

(二)医院绩效管理的实际操作

医院在运营发展过程中，各个部门严格根据职责同意书来进行绩效标准的落实，同时做好各个部门的交流工作，对绩效规划有所认识，绩效管理部门不仅需要做好相关收集的采集工作，对数据采集绩效加以评估，同时还要实现绩效交流和细化。医院绩效管理部门要求对职工执行状况进行监管，收集对应的绩效数据，评估绩效成果，采用召开会议等方式，实现处罚和激励。此外，以月度为单位，对绩效评估结果进行汇总，制定相关报表，由院长定期进行公布。为了促进本部门绩效目标的落实，可以采用相关激励对策，给职工工作提供引导。针对没有落实绩效目标的部门以及科室，及时和其负责人进行交流，找出存在的问题，及时进行处理，以此保证该部门或科室绩效水平的提升。

(三)医院绩效的考评制度

医院要想得到长远发展，就要构建完善的考核评估机制，需要相关绩效管理部门在开展绩效考核评估工作时，设定规范的考核标准，同时根据医院战略标准，秉持公开公正原则，定期对医院绩效管理情况进行监管。以年或者季度为单位，进行考核周期设定，把考核结果和科室部门激励相融合，和个人绩效相挂钩，落实到个人身上，以此促进绩效水平的提升。以月度为单位开展评估工作的目标在于对医院职工工作行为进行约制，控制质量目标，评估职工服务水平。在开展评估工作的过程中，其核心目标在于把评估标准进行细化，同时对评估结果进行对比。结合考核结果，对各个部门和科室绩效情况进行排名，以此在医院内部形成良性竞争。

(四)考评结果的作用与实际意义

首先，医院科室以及相关负责人可以及时获取相关数据，并要求数据传递的精准性和高效性。把绩效考核和个人绩效相融合，同时把评优评奖列入到绩效考核范畴中，调动医院职工工作积极性。其次，加强绩效考核结果的探究，推动绩效水平提升。针对迎合考核标准的科室或者部门，可以给予适当的激励政策[4]。针对绩效标准存在差异的部门和科室，医院绩效管理部门可以在内部组建专业的核查小组，引导和辅助部门和科室找出绩效偏差的主要因素，以此促进绩效水平提升。

四、结束语

总而言之，随着我国科学技术的快速发展，医院信息系统得到了全面升级，医院在相关信息获取方面更加便利，在实现医院整体工作效率提升的同时，也减少了管理成本的投放。此外，绩效管理作为一个现代化管理方式，为了保证绩效考核结果的合理性，就要把PDCA循环法运用其中，优化绩效考核标准，完善绩效考核体系，提升绩效管理水平，从而给医院运营发展提供依据。