S公司企业精益文化建设中存在的问题及对策

黄春新 侯曼

摘要：精益生产模式，被公认为是目前制造业最佳的生产方式。它诞生于上世纪60年代日本的丰田公司，并于80年代初传入中国。在传入中国的30多年里，精益生产模式已经被很多企业所引用，但是大多数企业精益模式运用的结果并不令人满意，主要原因是他们在借鉴和推广精益生产的过程中，往往过于重视技术体系和精益工具的使用，却忽视了一个至关重要的因素-企业文化。本文通过阐释S公司在建立精益文化过程中遇到的问题和采取的办法，希望能给更多的企业提供借鉴和帮助。

关键词：精益文化；问题；解决办法

一、精益文化的内涵

首先，文化是一个涵盖广泛却又颇具人文意味的概念，是相对于经济、政治而言，人类全部的精神活动及其活动产物。管理学家罗宾斯认为：组织文化是一个组织中成员所共有的价值体系，这些价值观决定了成员的看法以及对周围世界的反映，支配着成员的行为。

精益文化最早形成于日本的丰田公司，是一种强调关注细节、追求完美、减低成本、实现高效率和高品质的文化模式。具体来说精益文化的内涵应包括以下几个方面：

（一）精益文化的暴露问题意识

敢于和鼓励暴露问题是精益企业不同于其他企业的一个显著特点，也是精益文化的关键。在丰田企业内部，非常鼓励员工主动寻找问题，无论在什么情况，首先要问“为什么”，在发现问题时，要主动暴露问题并积极寻求解决方案。所以，建立精益文化，必须时刻要有暴露问题的意识。

（二）精益文化以人为本的观念

精益文化中以人为本的观念是指要认识到员工是企业最宝贵的资源，是企业的核心竞争力。企业特别注重对员工的培养，强调员工和企业是命运共同体，关注员工长期而不是短期的共同发展，重视和尊重员工，使他们在工作中成长并获得成就感，为员工的发展创造更多的空间。

（三）精益文化追求卓越的態度

精益文化将追求卓越作为企业不断发展的源源不绝的动力，把消除浪费、降低成本作为核心内容，在发展中不断追求更好。在丰田公司内部一直非常注重产品的品质，尽管现在的丰田公司已经非常优秀了，但是他们从来不满足于现状，而是把追求更高品质的产品和零库存零浪费作为企业发展的目标，这正是精益文化的精髓之所在。

二、S汽车零部件制造企业的简介及精益文化建设中存在的问题

S公司位于广东省惠州市，创立于1986年，以惠州研发制造销售为中心，在南京、成都、新加坡、欧洲、日本分别设立研发分部和下属公司，是一家集生产车载信息娱乐系统、驾驶信息显示系统、智能驾驶辅助系统、车联网等产品线的研发与制造为一体的汽车电子系统生产企业。30多年来，公司凭借强大的技术创新能力、高品质的产品和良好的服务，公司与国内外众多知名汽车制造商建立良好的合作关系，公司于2017年12月在深交所挂牌上市。

公司于2009年首次把精益生产理念引入生产，并先后多次派出员工前往各大有经验的汽车企业和日本学习精益生产理念，邀请了国内外专家针对公司的具体情况进行精益改善诊断。自引入精益生产理念以来，S公司在VSM价值流分析与精益物流改善、SMED的应用、目视化管理、防错技术等方面取得了较为明显的成效。然而，虽然S公司管理层已经深刻意识到精益生产管理的重要意义，由于引入的时间不长，加之管理层的经验所限，出现了一定程度的不适应现象，在建立企业精益文化当中也面临着一系列的问题，其中，主要表现在以下几个方面：

（一）对精益文化的认识不到位

精益生产最早起源于丰田公司，后来在不断践行中逐渐形成了企业的一种精益文化。二十世纪八十年代初，中国的长春第一汽车制造厂首次引入精益文化理念，后续随着改革开放，国内很多企业纷纷效仿，但是很多企业包括管理层人员在内表面上接受这种“新式”的企业文化模式，但心底却不认同，从而导致了精益改善活动效果不明显，甚至不少企业半途而废，出现严重的水土不服的现象。

在2009-2010年初步引入精益生产理念时，S公司大多数员工包括管理层都伴随着这样的误解：认为建立看板，推行5S，推行生产目视化或者引入安等系统到自己的生产线中去就是精益生产的推行，所以多次邀请了国内外的精益专家来进行精益改善的技术指导，但是技术引进来之后却没有取得预期的成效，原因就是过于强调精益方法和技术而忽视了精益生产本质的内涵，忽略了对企业的精益文化的培养，很多员工都出现了抵抗的情绪，认为是管理人员在无事找事，增加了很多不必要的争端内部矛盾。

（二）员工缺乏参与精益文化建设热情

在企业中，员工是构建企业文化的核心因素，企业良好的文化形成依赖于企业各个部门和所有的员工共同的努力。然而，S公司在早期提出建立精益文化组织的口号时，企业内部员工协同参与的氛围并不浓，甚至有部分员工认为精益文化建设只是纸上谈兵，不但没有任何效益输出，还无端增添额外的工作，精益文化建设逐渐变成无法落到工作实处的空口号，难以发挥出精益文化的凝聚力和推动力。

（三）精益文化推进工作缺少持续改善

精益文化的建设是一个持续而长期的过程，需要从管理层延伸到一线生产工人建立全面的精益生产意识。而S公司在刚开始开展精益生产工作时，因为没有建立完整的工作体系，没有建立全面的计划、督导、评价、改善等管理机制，一些改善成果没有来得及固化就又恢复到原样，加上S公司内部的员工流失率较高，在建立精益文化过程中，往往刚培养出的一部分有着精益思维的员工流失了，而新进的员工又没有相应的培训跟进，精益文化的稳固面临很大的问题。

（四）精益改善受阻，企业文化脆弱

精益改善实施过程中最大的阻力是改善团队成员缺乏成功完成任务的信心和克服困难的动力。比如：工艺部门的同事抱怨对工艺的改进不现实，生产部门的同事认为新的作业方法员工难以接受，而采购部的同事抱怨限定的采供提前期太短等等。这样，精益改善的人员就很可能会陷入到其他部门的围攻中，使得改善的进程受到重重阻力，停滞不前，这实际上是折射出企业文化的脆弱，企业的员工并没有从文化上认可这种改善，而是抱有敌对的心理，这么一来，再好的模式和改善技术都是空话，起不到丝毫的作用。

三、推进精益文化建设的对策

通过不断地进行精益改善的实践，S公司也在不断地分析推行过程中出现的问题的原因，并总结了以下几个方案一一落实，逐步推进精益文化的建设，从思想源头抓起，取得了较好的成效。

（一）“点、线、面、体”，多个维度落实精益文化

引入精益理念之后，S公司从一线、基层、中层和高层这四个层面出发，有条理、有顺序、有目标地制定精益文化的落实策略，搭建全员参与平台，引导全体员工建立精益思维，推动了一系列的管理革新活动。

首先是“点”的维度改善，从一线员工出发，建立岗位标准，推行一线员工操作标准化，从物料的摆放到成品的摆放，制定了一系列的指导规范，使得整个一线工作流程更加标准化；

其次是“线”和“面”的维度，基层和中层管理进行作业标准化和流程标准化学习，精益管理按照“自上而下与自下而上”相结合的原则，全方位地推动精益文化的建设。

最后是“体”的维度，在公司的管理高层建立标准化的管理体系。

（二）工作量化到人，做好细微管理

S公司首先把工作目标层层分解量化到每一个员工，其次，把工作内容划分到人，责任量化到人，做到事事有人管，人人都管事。

在实施精益管理之前，由于物料没有专人专管，每天下班前多余的物料以及不合格的物料都是凌乱地堆放在生产车间，不仅影响生产车间的整洁美观，还时不时会出现物料短缺的情况。自从实施了精益管理，要求把不同的生产物料分门别类进行登记，并制定了标准的摆放位置和方法，每个员工对自己的工位负责，小组长对本组的成員进行日考核登记，与员工的月考核挂钩，做的好的给予考核奖励，不合格的给予相应的惩罚。这样一来，有效降低了部门物品的损耗，节约了成本，逐步在企业内部培养了精益文化。

（三）创立良好的精益文化氛围

为了更好地建立精益文化，S公司采取了多项措施来增强企业的精益文化氛围：

1.设置简易大方的标语、指示

S公司在生产车间和办公场所张贴了简单大方的公告牌如6S管理标语：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）；把物料进行分类并张贴指示标语，让员工一眼就能看到物料对应的归放处；在开关处张贴：请随手关灯等标语；这种采用目视化的方法很好地提醒了员工日常工作规范，为公司的精益文化创造了良好的氛围。

2.深入开展文化表彰活动，让精益理念深入人心

在引入精益管理理念之后，S公司文化部深入开展季评“质量金牌”，一年一评“质量明星”的评选表彰活动，组装车间等单位设立了质量曝光台，机械车间实行质量追踪制度和内部工序赔偿制度，这一系列的活动和措施，大大提高了广大员工的工作积极性，为打造精益文化起到了很好的作用。

此外，S公司还定期开展“最美家庭”、“最美宿舍”评选活动。员工拍摄自己家或者宿舍的照片即可参与评选，公司会选出10个最整齐温馨的家庭或宿舍进行精神和非常可观的物质上奖励，这样不仅丰富了员工的业余生活，还培养了他们精益化的生活理念，并把精益化的理念延伸到生活和工作的方方面面。

（四）以人为本，创新教育平台，多维度将理念输入员工思想中

一方面，S公司加大了员工的培养力度。公司成立专门职业资格辅导部门引导员工进行职业规划，及时在公司内部发布可以考取的职业资格证书和技能证书，鼓励员工积极报考，对于取得证书的员工挂网表扬，并把证书与聘任资格和工资绩效进行挂钩，逐渐形成较好的学习氛围。

另一方面，为了更好地适应时代发展的潮流，创立了S公司的专属微信公众号和企业微信，通过微信公众号和企业微信多维度向员工推送精益文化有关学习内容，让核心价值观渐渐固化于员工的脑海之中，使他们对企业文化理念产生高度的认知，同时，发挥媒体教育的辐射作用，开辟优秀员工的宣传栏目，提高员工的认同感和归属感。

（五）构建精益文化制度，固化员工行为习惯

规章制度决定员工的行为方式和规范，为保证精益文化建设的顺利开展，S公司制定了一整套包括目标、标准、方法和手段的精益管理制度，并推行违章积分连带责任考核制度和以价值损失为导向的绩效考核机制，做到层层分解落实，步步可衡量、有数据，不断强化员工的精益生产思维，逐步形成企业内部精益文化制度。

四、总结

在推行精益生产过程中，一定要有建立精益文化的意识，只有把精益文化融入到企业员工的思维深处，才能取得真正长远的效果。S公司在2009年初步引入精益生产理念，从一开始的只注重形式和技术，到后来慢慢地把精益文化的建设放在重要地位，S公司也在不断地寻找适合自己企业发展的精益生产之道，我们都深知要把企业建设成完善的精益企业上还有很长的路要走，但是相信只要坚持正确的方向，企业一定会越来越好！

参考文献：

[1]弋永杰.淄矿集团：“精益”文化深植企业灵魂[J].山东国资，2017 （04）.

[2]董希文，杨志刚.衡丰公司的精益文化之旅[J].企业管理，2016 （08）.

[3]吴松涛.企业构建精益文化的几点建议[J].企业改革与管理，2018 （07）.

[4]曹顺文.制造型企业推进精益管理转型的思考[J].武汉工程职业技术学院学报，2017 （02）.