听见炮声的人如何呼唤炮火

窦林毅

任正非说科学的运营机制应该是：让听得见炮声的人来呼唤炮火。

这是理想状态，实际情况是四个字：呼唤不动。

很明显：一线人员呼唤炮火，炮火在哪里，在总部，需要协调、审批，你一个一线人员来呼唤指挥总部给你支持，不是搞笑就是神经病。都听一线的，要总部干什么？总部本来就是高高在上，指挥的，反过来听你的指挥、调动，这怎么可能？

所以，一线通常呼唤不来也呼唤不动炮火。一线呼唤不了炮火，则意味着决策低下。在竞争如此激烈、瞬息万变的环境下，组织会很快丧失竞争力。这也是任正非下决心制定《华为基本法》的初衷，企业大了以后伴随而来的必然是低效与官僚，怎么办？

会议要在一线开

万达，中国执行力很强的企业，其主要特征是王健林的会议基本上是现场办公会，不管走到哪里，遇到问题，当时开会，当时解决，真正把问题解决在一线，让一线解决问题成为组织的惯性、组织的制度。

很多企业是什么情况呢？周例会、月例会倒是很积极，很看重，一次也不能少。问题来了，在哪开呢？总部开，喝着茶水、吹着空调，一个个按惯例发言，发过言，领导再总结总结，该怎么干。结果有什么用呢？每个人的发言都是事先准备好的，一场会更像一场表演。

记得郭士纳刚接手IBM时说过，他最讨厌在总部开会，除了浪费时间，不解决任何问题。后来郭士纳的会议遍布全球，有IBM业务的地方就有他的会议，有问题的地方就有他的身影。这样才重塑了IBM的辉煌。……