试论公益组织的预算管理

李君香 深圳壹基金公益基金会

一、公益组织的预算管理

公益组织预算管理是以公益组织的战略目标为导向，通过对未来一定期间内的公益活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置组织各项财务和非财务资源，同时对公益活动执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导公益活动的改善和调整，进而推动公益组织实现战略目标的一项管理活动。公益组织的预算应涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动。公益组织通过对预算执行情况进行控制，借助预算考评等手段完成预算目标，最终实现公益机构的发展战略。

二、公益组织的预算管理存在的问题

(一)预算编制目标不科学

预算编制的目标是根据公益组织的发展战略制定的，主要是为了能够帮助公益组织实现战略目标。公益组织在编制预算前需要依据发展战略制定预算编制目标，根据公益组织的发展要求以及内部管理需要拟定详细的清晰的预算目标。然而目前公益组织在编制预算时，预算目标比较模糊，不够清晰。公益组织的预算一般采取自上而下的编制方法，预算目标也是管理人员根据管理经验主观臆断的，因此预算目标不科学，预算目标脱离公益组织的发展战略，致使最终预算目标与发展战略相互排斥，造成全面预算管理的作用无法充分的发挥出来。另外，公益组织在编制预算的过程中，过度强调成本，使得各个部门之间都把主要精力投入到了成本降低方面，不注重收入预算的编制。

(二)预算编制方法单一

公益组织在编制预算的过程中主要采用传统的增量预算法编制预算，即根据上年的数据或以前年度的历史数据提高一定幅度的百分比的方法。这种预算编制方法简单，数据比较容易取得，但其科学性与可靠性不足。如果基期业务存在不合理性，这种预算方法会导致不合理的持续存在，并且持续增大。同时公益组织运营的外部环境也会随时发生变化，因此简单的增量预算法无法满足公益组织预算管理需要。随着科学进步，社会环境的不断优化，公益组织在经营的过程中，不可控因素增多，单纯的通过增量来编制预算，预算数据与公益组织运营中实际数据的差异会越来越大，造成公益组织预算数据与实际脱节严重。在实际工作中很多公益组织使用单一的预算编制方法后，预算的积极作用无法充分的发挥出来，影响了预算管理工作的顺利开展，对预算工作造成了不利影响。

(三)预算管理内控机制不完善

公益组织在预算分析与控制过程中，没有针对预算管理制定完善的预算管理制度，造成预算管理缺乏标准，一旦发现问题无章可依，影响了预算管理的质量与效率。其次，公益组织在预算分析与控制过程中反馈机制存在一定的问题，主要表现在反馈不及时，预算分析停留在表面数据上，只反映预算完成数据，对预算完成增加或减少的深层次原因分析不足，对问题挖掘深度不够。预算分析水平过浅，预算分析没能帮助公益组织及时发现内部管理中的真实问题，预算控制薄弱，影响预算管理的效果。再次，公益组织内部缺乏行之有效的激励和考评机制，员工对预算管理的积极性不高，预算管理工作无法充分的开展，影响了预算管理水平的进一步提升。

(四)电算化水平低，信息技术在预算管理中作用低下

公益组织电算化建设相对比较落后，在预算管理中对电算化技术缺乏足够的重视，有的预算分析人员甚至认为不需要引进电算化技术，电算化技术会增加公益组织的经营成本。另外，预算控制和分析人员的专业素质相对较低，公益组织也缺乏使用电算化的经验，存在排斥电算化的情况。思想意识上的排斥及资金的不足严重阻碍了公益组织的信息化建设，信息技术在提升预算管理能力方面的积极作用无法充分的发挥。

三、提高公益组织预算管理水平的建议

(一)统一预算编制目标

公益组织在编制预算的过程中，首先应该建立统一的预算编制目标。针对公益组织的发展战略进行进一步的分解，细化公益组织发展战略，根据细化的战略制定预算编制目标，提升预算管理目标的针对性，加强预算管理目标与公益组织发展战略之间的联系。其次，对于预算编制目标不科学的情况，公益组织应该不断提升目标的科学性，针对不同部门的实际情况分解预算目标，在节省成本的过程中开拓进取。另外，公益组织各部门之间应该加强交流与沟通，在编制预算的过程中，要求各个部门的管理人员积极的参与到预算的编制工作中来，提升预算编制的科学性与可实施性，以保证预算执行过程顺畅。

(二)采用零基预算法编制预算

零基预算法是对未来可能发生的情况进行一定的评估和预测，根据预算期的工作计划，在深入分析解决预算期社会问题需要的项目支出和费用数额的合理性基础上编制预算的一种方法。这种预算方法不考虑以往的数据，预算因解决社会问题的不同而不同，预算主要考虑预算期成本的合理性。零基预算法完全摒弃了公益组织经营中的历史局限性，是一种更加符合公益组织发展方向的预算编制方法。这种预算方法很好地适应了当今不断变化的社会环境，对于提升预算编制工作结果的科学性与有效性具有积极作用。零基预算法着眼于公益组织现在的实际情况，是对未来的一种预判，因此零基预算法编制的预算方案与公益组织实际情况差距更小，更加有利于调动员工的积极性，对于提升预算管理水平具有积极意义。

(三)加强预算控制制度建设

公益组织在进行预算分析与控制的过程中，应该加强对于事先控制以及事中控制的重视，不能单纯的依靠事后控制提升预算控制水平。首先，在控制前，公益组织应该对公益组织的经营活动以及机构的发展目标有深入的了解与清晰的认识，寻找预算控制的难度与重点，这样就能更有针对性地开展预算分析工作。其次，在预算活动开展过程中，应该积极监督，及时的了解预算执行到了哪个步骤，一旦发现问题，及时解决，把预算执行中可能的偏差降到最低水平，保证公益资金使用效益的最大化。再次，在事后控制中，应该不断总结预算各环节中的问题，及时寻找办法避免问题的再次出现，保证下次预算控制活动更加顺利的开展。最后，为了提升预算控制水平，公益组织应该建立与预算管理相适应的绩效考核机制。通过预算执行情况与预算目标的比较，据以评价各预算单位的工作业绩，并将预算考核结果纳入绩效考核体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，从而提高员工参与预算管理的积极性，促进预算目标的实现。

(四)建立预算控制机制，提升信息化管理水平

公益组织在预算管理过程中，需要完善的预算控制机制来保证预算管理的科学性，并在该控制机制基础上，加强信息化建设工作，借助现代信息技术提升预算管理水平。首先，公益组织应该建立完善的预算管理制度，针对公益组织预算控制中的问题和注意事项，进行良好的分析，尽量全面规范预算控制中的所有行为。其次，公益组织应该提高风险防范意识，不断降低预算控制中的风险概率，降低预算控制不严可能给企业带来的损失。再次，公益组织应该建立针对预算控制的内部审计机制，对预算管理工作进行全程的监督与管理。对内部审计发现的预算控制中存在的漏洞，公益组织要及时有效地加以解决，保证预算控制的有效性。

四、结语

随着市场经济的发展，公益组织对于我国经济发展以及社会稳定的作用越来越突出，为了最大限度的提升公益组织的价值，使公益资金的社会效能最大化，公益组织应不断提升预算管理水平，采取有效的控制措施，促进预算目标的实现，并最终实现公益组织的战略发展目标。