新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究

文/李新欣，宁波鲍斯能源装备股份有限公司

全面预算也称总预算，是指企业在预算期内的经营决策是否全面、财务状况是否支持决策目标实现等，是企业整体的综合性计划。全面预算的内容主要由三部分组成：专门决策预算、财务预算和经营预算。有效积极的预算管理办法是迅速提高社会经济、国民经济的有效途径。据统计，我国中小企业的比例占总份额的80%以上，是我国“新常态”的主力军，由此可见深化中小企业实施全面预算管理的重要性。

1 新常态下中小企业实施全面预算管理的意义

1.1 适应市场经济变化的发展

在新常态下，中小企业是时代快速成长的产物，但随着经济增速减缓新时代对中小企业提出更高要求，中小企业本就资金不多，想要在竞争市场中赢得一席之地取得更大发展，慎重决策必不可少，只有生产经营目标与企业发展目标一致，才能促进企业整体规划的实现。企业在经营管理中实施全面预算有利于成本控制、风险控制、价值管理、绩效考核等，是一项战略型技术，从理论到方法相对较成熟，对优化管理当局和规划未来发展方向具有深远意义。值得推广应用。

1.2 与政府政策高度契合

全面预算对企业发展的重要性不言而喻，从20世纪90年代开始，政府就颁布了一系列行政法规用以督促全面预算管理的有效实施。在2008年财政部为了进一步推广全面预算管理制度并贯彻实施，特地颁布了《企业内部控制基本规范》；2010年为了深化全面预算管理在企业内部管理中的作用，政府颁布了《企业内部控制应用指引第1 5号：全面预算》用以激发全面预算管理工作的职能，由此可以看出，政府政策拥挤中小企业实施全面预算管理工作，相互呼应。

1.3 中小企业可持续发展的必经之路

随着信息化现代社会的到来，企业的经营环境、治理结构发生变化。一方面，自动化、信息化是现代社会的发展趋势，中小企业想要扩大经营范围、提高市场占有率就必然要通过制度革新手段助力企业向前，可见建立现代企业制度刻不容缓。而全面预算管理方法对中小企业建立法制、科学的现代化企业制度具有十分重要的指导意义。其次，科技的进步与市场经济的发展为开展全面预算管理工作奠定了基础，为后续技术服务、良好的生存环境提供了保障，大大提高了全面预算管理工作的实效性。

2 中小企业全面预算管理中存在的问题

2.1 全面预算管理意识薄弱

通常领导层是企业管理的核心，但普遍存在管理意识薄弱的现象。许多企业的发展经营目标缺乏整体性、统一性，这是由领导层管理意识薄弱造成的。一方面领导层只关注年度经营计划，不注重预算编制的实施；或者认为中小企业经营业务单一、资金流量不大，不必多此一举编制资金预算，局限了全面预算管理工作的开展。另一方面，缺乏预算管理的环境，职员在思想上认定预算是领导层的事情，一副事不关已的态度，为了工作而工作。这种思想上的偏差在一定程度上增加了推进全面预算管理工作的难度，容易在预算管理规范中产生分歧。

2.2 全面预算管理体系局限性

2.2.1 全面预算管理的编制问题

中小企业在进行预算编制时没有从市场状况和经营目标出发，而是在现有财务数据上进行分析、整理，基础工作较为薄弱，达不到新常态下全面预算管理办法的要求。其次，编制预算需要集合各种信息，但中小企业的各部门之间较为独立、缺乏联系，不利于优化预算编制工作的进行。

2.2.2 执行能力不足

执行能力不足主要体现在两个方面：第一，没有完善的监督控制系统，通常编制部门顺带监督责任，严重缺乏执行能力；第二，建立的监督机构执行工作不够严谨且执行态度松散，没有将全面预算落到实处。

2.2.3 绩效考核不规范

绩效考核不规范是预算管理中常见的问题。中小企业的绩效考核往往只注重财务指标，对于其它生产经营活动指标的考核比较随意，降低了绩效考核的有效性；其次，考核方式缺乏灵活性，对各职能部门进行业绩考核时没有结合实际情况，没有起到激励员工的作用。

2.3 全面预算缺乏战略导向性

实行全面预算的目的在于促进中小企业总体目标的实现，具有战略导向的作用。但是，有效的全面预算需要科学有效的信息，而中小企业的各职能部门难以形成相互联系的网状系统，无法进行有效的信息收集、传递，导致制定的目标缺乏可行性或方针政策发生变更，不利于中小企业发展之路的可持续发展。或者在编制预算过程中，出现部门利益与企业战略总目标相矛盾时，许多编制部门往往选择违背整体的利益，在一定程度上预算管理已经与企业的战略管理脱节。

3 适应经济新常态，加强全面预算管理的主要对策

3.1 提高全面预算的统一性、整体性

想要突破陈规适应经济新常态，思想、观念上的转变是关键，俗话说“观念决定思路、思路决定出路”，所以中小企业应提高工作人员的预算意识，强化全面预算的应用，强调全面预算是企业发展的必然之路，只有从思想观念上提高对全面预算的认识，才能更好为之所用。全面预算是目前企业资金收支管理的一个重要工具，在民营企业和国有企业中得到广泛应用，其优势在管理过程中愈发明显。其次，全面预算是对业务活动、投资活动和资金活动进行全过程的控制管理，具有十分强的整体性与统一性，有利于促进企业总体目标的实现。

3.2 构建健全机构，打牢全面预算管理组织基础

无论是大企业还是中小企业，若想走发展之路，其规范管理方法是一致的，所以不能找理由搪塞管理规范，认为中小企业的规模与资金比不上大企业就不按照规范制度去贯彻实施，甚至变通实施或简化程序。基于此，企业应设置预算管理委员会，从根本上坚定全面预算管理的组织基础，委员会成员以管理人员为主，起到以身作则、树立榜样的作用；同时还要在财务部门、综合部门设置监督点，明确分工。比如办公室主要负责年度预算编制、审核和报批工作，那么应由总会计师担任办公室主任且对全面预算管理日常工作负全责，确保预算数据的准确性、完整性和真实性。同时预算管理委员会还要统筹各职能部门协调工作，将预算执行情况汇报、预算调整、执行结果分析及考评等工作进行公布、落到实处。

3.3 战略牵引，保证全面预算编制科学合理

如何将科学的战略转化为预算指标最终实现企业经营目标是中小企业首要思考的问题。首先，企业的发展战略、总体目标是否结合实际符合自身发展要求；其次，年度经营计划是否建立在发展战略规划指引的基础之上；最后，企业编制的全面预算是否根据企业资金情况、结合企业发展规划和年度经营计划进行编制？这就形成了一个科学、有效的全面预算编制路径，每一步都在开放的环境下受到战略牵引，使全面预算的编制工作更严谨。