“稳、深、精”与逆向国际化的战略核心

谢佩洪 邰向民 蔡建雯

随着世界经济的发展，日益涌现的新兴市场国家成为当前全球化的中坚力量。而传统发达国家受全球经济衰退影响，在全球化发展上动力不足、停滞不前。以此为契机，以中国为代表的新兴市场国家的企业开始尝试摆脱对发达国家经济体的依赖，承担更多的全球经济责任并寻找新的经济增长点。

据《中国企业全球化报告（2018）》和《2017年度中国对外直接投资统计公报》显示，我国对外直接投资存量2017年为18，090.4亿美元，全球排名第2位，流量规模1，582.9亿美元，全球排名第3位。2018年，中国企业对外投资并购活跃，境外融资比例高，共实施完成并购项目405起，实际交易总额702.6亿美元，占当年对外直接投资总额的22.8%。

毋庸置疑，中国企业在国际化进程中确实取得了瞩目不凡的成就，但仍有许多企业面临着规模劣势和外来者劣势等问题。在渐进国际化和快速国际化的战略选择中摇摆不定，以及如何才能拥有建立全球品牌的能力，都成为中国企业国际过程中特别关注的问题。

本文基于“走出去”、“走进去”和“走上去”三个阶段的“国际化节奏”理论视角，对迈瑞医疗各阶段的国际化战略发展策略和路径进行分析，探索迈瑞是如何成功走出国门，如何扎根于海外市场尤其是发达的欧美市场，以及如何进一步成长为全球品牌，希望能为更多的中国企业深入发达国家国际化发展提供借鉴和参考。

图1 迈瑞国际化发展历程

迈瑞医疗的逆向国际化战略路径

迈瑞医疗（以下简称“迈瑞”）创始于1991年，总部设在深圳，在30多个国家和地区设立了40多家境外子公司，遍布北美、欧洲、亚洲、非洲、拉美等地。迈瑞医疗始终致力于临床检验及试剂、放射影像、数字超声、生命信息与支持四大领域临床医疗设备的研发和制造。经过近30年的国际业务发展，迈瑞公司将性能与价格完美平衡的医疗电子产品远销全球190多个国家和地区，进入大量全球顶尖医院与研究机构的核心科室。

如在医疗技术门槛最高、技术法规最严格的美国，迈瑞的产品已进入约2/3的医院，在全美排名前10的心脏医院中有9家在使用迈瑞的产品，排名前20的美国医院中有19家在使用迈瑞超声产品。在英、德、法等欧洲国家的100多所顶尖教学医院中，迈瑞为其核心科室提供高品质的整体解决方案和完善的信息解决方案。凭借独特的创新技术与高度的可靠性，迈瑞医疗赢得了国外临床专家与管理者的高度认可。

迈瑞在国际市场发展过程中与梅奥诊所、约翰·霍普金斯医院、麻省总医院、克利夫兰医学中心等全球领先医疗机构建立了长期合作伙伴关系。此外，迈瑞在一带一路沿线 15个国家设立20多个子公司，参与当地医疗机构建设，帮助提升当地的医疗技术水平。

2018年波士顿咨询公司评选迈瑞为全球挑战者，全球化的定位使得迈瑞逐渐成为具有全球影响力的企业，2017年有46%的收入源于海外市场。2018年迈瑞营业收入达到137.53亿元，其营业利润为42.78亿元，分别同比增长23.09%和48.57%。同时，实现归属母公司净利润37.19亿元，同比增长43.65%，成为第一家营收过百亿的国产医械公司，是国内当之无愧的医疗器械龙头企业。

作为全球医疗设备的创新领导者之一，迈瑞是中国企业国际化发展中“走出去”和“走上去”战略非常成功的少数企业之一。本文通过对迈瑞国际化进程的“三步走”战略进行分析，探索如何走出去建立海外市场根据地，如何走进去扎根海外市场获取消费者的合法性，以及如何走上去成为全球知名品牌。迈瑞国际化发展历程的关键事件如图1所示。

稳：“走出去”的战略核心

国际化的初步阶段是“走出去”。 “走出去”阶段是企业走出国际化的第一步，该阶段的战略关键在于形成品牌国际化的载体和实体，从法律和经营层面在海外市场开辟自己的“根据地”。走得“稳”，是该阶段的战略核心。

对于迈瑞而言，“走出去”的阶段贯穿了公司自成立以来，直至2008年在欧美市场成功建立子公司的17年时间。在该阶段，迈瑞医疗的国际化战略核心是“稳”。

在公司建立初期，邁瑞以代理商起家，主要在国内经营代理国外知名品牌。 1992年开始，迈瑞就开始自主产品研发，研制出了中国第一台血氧饱和度监护仪MET-503A。1995年获得了德国TuvPS的ISO9001认证，进一步推动了迈瑞的国际化发展，为迈瑞构建国际化的全面质量管理体系奠定了基础。迈瑞从1991年到2000年一直专注于研发和国内市场开发，完成了走出国门必须的资本积累与产品升级。2000年公司在国内已经站稳脚跟，中低端监护市场占有率排到第三位，仅次于安捷伦、GE两大国际品牌。在这样的背景下，2000年迈瑞通过了欧盟CE认证，正式开启国际化进程，通过建设海外代理渠道的方式将产品推向海外。之后迈瑞的国际化逐步由出口转向海外直接投资，先后建立了多个海外子公司，在海外市场开辟出了自己的根据地。

由难到易的市场选择

自2000年获得欧盟CE认证之后，公司大刀阔斧地开展海外拓展进程，迈瑞将第一家海外子公司定在英国，并以英国为立足点，首先打开西欧市场。在稳定经营了一段时间之后，2007至2008短短两年内，迈瑞先后成立了11家海外子公司。从子公司的位置来看，有3家在北美，4家在西欧，共7家子公司定位于发达国家市场，剩余的4家则位于印度、巴西、墨西哥、俄罗斯这些新兴市场。这暗示着迈瑞的国际化道路是优先进入较难的发达欧美市场与具有巨大发展潜力的新兴市场，并以此为重点展开业务。直到2009年左右，当迈瑞逐渐在欧美市场站稳脚跟后，迈瑞才把扩张重点放回到比较容易的发展中市场，且主要集中在东南亚和南美地区。

对于医疗器械行业来说，欧美等发达国家发展时间较早，对产品质量和技术水平要求较高，对相关产品进行转型升级和更新换代的市场需求较多，市场规模大且稳定增长。因此优先进入发达国家市场一方面可以学习发达国家的先进经验，提升自己的产品质量与品牌形象。另一方面这类发达市场的外贸体系已经比较成熟，市场规模也相当庞大，一旦进入，市场利润也有所保障。在成功进入欧美发达市场后，迈瑞不断壮大自己的实力， 提升品牌的知名度和美誉度，并逐渐成长为强势品牌。借助着发达国家市场的示范效应，迈瑞品牌随后便立即借势向发展中市场辐射，在欧美市场的成功經营相当于为迈瑞产品做了隐形担保，极大地方便了迈瑞在发展中国家市场的扩张。

有节奏的海外扩张

根据Vermeulen和Barkema （2002）的界定，企业国际化扩张进程的规律性即为国际化节奏，具体指的是新的海外子公司建立的节奏。他们提出有两种节奏（如图2所示）：像A企业每年建立一个子公司，为“连奏”；B公司在开始建立大量子公司，随后几年内不再扩张，则为“断奏”。

图2 企业国际化节奏模型

Lin和Cheng （2013）提出，企业在海外扩张过程中会受到吸收能力的制约，呈现出时间压缩的不经济性。假如企业在海外扩张的过程中，呈现出规律性的发展特征，如“连奏模式”就可以充分利用吸收能力，不断为企业发展累积更多的海外扩张知识与经验，进而不断提高企业海外市场的竞争力。假如企业在海外扩张的过程中呈现出不具规律性的特征，如“断奏模式”使得企业在长期快速扩张或长期不扩张的过程中导致组织吸收能力过载或衰减，从而制约企业海外扩张模式的有效发展。

通过观察迈瑞的海外扩张进程可以发现，迈瑞每年都在进行不间断的海外扩张，海外子公司的数量整体稳步上升。除了2007年和2013年增长速度相对较快，其他年份增长速度比较平稳规律。像迈瑞这样的相对稳定的进入节奏，使得企业可以更好地适应海外环境，实现海外扩张的过程中母公司与新建子公司的协同与整合，从而丰富自身的海外发展知识体系以准备进一步的扩张。此外，迈瑞规律性的扩张速度促进了企业对海外市场知识的学习、吸收和利用，减少了不可预测的海外竞争的可能性，为企业对环境做出积极响应提供了资源保障。总之，相对于不规律的国际化扩张模式而言，迈瑞的“连奏型”的扩张模式使得风险更低。

深：“走进去”的战略核心

“走进去”是国际化的第二阶段，也是关键阶段，走得“深”是该阶段的战略核心。

在这一阶段，公司需要深入海外市场，获得消费者信任。谢佩洪和朱一（2018）认为，“走进去”阶段的主要战略目标就是使品牌在东道国获取社会合法性，能够从心理层面获得东道国市场消费者的认同，使目标品牌进入消费者的认知集，进而在决策阶段进入消费者的考虑集。

如果说“走出去”阶段是从广度上扩张海外市场，那么“走进去”就是在深度上挖掘海外市场，让海外根据地不只是一具空壳，给与其灵魂并创造价值。

我们从受信方迈瑞医疗的实力，来分析它是怎么与海外市场的消费者建立起信任从而走进当地市场的。当受信方足够专业且其专业度可以被施信方所感知时，信任更容易被建立。受信方实力表现包括两个方面：一是企业的内在实力，主要指专业技术和企业能力；二是企业的外在表现，企业可以通过社会公众与媒体战略以及CSR战略来提升品牌的认可度，从而获得社会合法性。

（1）受信方的内在实力

资格认证体现迈瑞专业技术

迈瑞为了突出其产品质量，相继通过了 IS09001认证、欧洲CE认证、美国FDA认证。这一系列认证的背后，是迈瑞产品同国际市场日益接轨的产销体系在不断优化，更是迈瑞产品打开国际市场的敲门砖。自创立以来，迈瑞每年研发投入约占年销售额的10%，每年推出10余款新产品，平均每款新产品至少运用10项专利技术。其卓越的产品质量和研发能力，使得迈瑞不断领先定义医疗质量和效率的新标准，先后参与颁布了20项行业标准文件。迈瑞的多项认证与行业标准文件，为迈瑞卓越的产品质量担保，部分打消了客户对于中国制造的不信任感，为公司进入国际市场提供机会。

上市与并购体现企业能力

2006年迈瑞选择在美国纽交所上市。通过上市，迈瑞得以按照国际公司的标准优化管理，加速了与国际市场的接轨，大大提高了国际知名度。同时，包括公司业务类型、组织结构、财务数据等内容的公开，使得海外客户更直接地了解迈瑞，增强了合作信心。纽交所也逐步成为迈瑞进一步发展最重要的融资平台，正是由于这一国际市场融资渠道的建立，使得迈瑞在2008年对Datascope监护业务的收购具备较好的资本和舆论条件。在美国监护仪市场，Datascope公司的实力仅次于飞利浦、GE等巨头，迈瑞通过此次收购其领域地位不断上升，成为该领域全球第三大品牌。这次收购完成后，Datascope 公司提升了迈瑞在欧美市场的知名度和美誉度，并进一步有助于迈瑞打开在美国的直销渠道。迈瑞也借助该公司在美国和欧洲市场的销售渠道，达到绕开壁垒，规避进入风险，实现了扩大市场份额的目的。

（2）受信方的外在表现

企业社会责任战略——慈善活动体现迈瑞善意

迈瑞在发展与创新的过程中积极参与公益性项目和慈善活动，并且联合多个非营利医疗机构来参与慈善活动，提供良好的医疗设备和医疗培训内容，进一步体现出迈瑞企业的社会责任感。例如，在汶川地震、印度洋海啸、SARS流行、玉树大地震等灾害来临时，采用医疗资金援助和新型医疗设备支援的方式，不断帮助受灾民众，不断提高社会影响力。迈瑞正是通过承担社会责任来建立全球影响力，树立了有力的品牌形象。2017年，迈瑞获得中国健康产业阳光奖——最具社会责任企业。

社会公众与媒体战略——展会表现提升迈瑞知名度

对于医疗器械行业来说，最直接提升知名度的方式就是参加专业展会、学术会议和博览会。迈瑞积极参与国际市场上专业的医疗器械展会，比如德国杜塞尔多夫的MEDICA（国际医院及医疗设备用品展览会）展会、深圳CMEF展会等。通过展会加强同业内企业和客户的沟通交流，在专业的展览会上展示产品，在市场中形成专业化的品牌认知。从相关费用中可以看出迈瑞对于展会的重视。以2015年为例，迈瑞在展会费用上的支出达到5，014万元，学术会费也有1，592万元。迈瑞在展会费用上的支出约占总广告及推广费用的40%，占总销售费用的3%。

以在德国杜塞尔多夫的Medica为例，迈瑞已经十八次参展Medica。在2017年的展会上，迈瑞承包了300多平米的展位，独树一帜地使用三个悬空的大屏幕播放宣传材料，向世界展示着来自中国的创新、研发与制造实力。在这一届Medica展会上，迈瑞将体外诊断、医学影像、生命信息与支持等核心业务领域最领先的产品一体化解决方案集中在一个场馆中展示，通过高品质的质量与贴合市场的创新，努力克服发达市场的偏见，成功地递出中国名片。如今，德国市场已经成为迈瑞在欧洲最大的市场，虽然说目前迈瑞不是德国最大的医疗器械品牌，但是近几年迈瑞在德国的发展势头很猛，这也与20年来迈瑞坚持不懈地在展会上突出产品的高品质和创新能力有关。

精：“走上去”的战略核心

“走上去”阶段是国际化的最终阶段，也是中国企业一直追求的阶段。做得“精”是该阶段的战略核心。

在这一阶段，中国企业要从“中国制造”上升为“中国智造”，培养出高品牌价值高竞争优势的全球化品牌。在“走进去”阶段，企业战略的目标是使得品牌被消费者认可，进入消费者的考虑集。而“走上去”阶段就是在此基础上的更进一步，要让目标品牌在消费者的认知集中有一个较高的位势和偏好顺序。

对于迈瑞来说，尽管在国际化方面处于国内医疗器械行业的领先水平，离真正成为全球化品牌还有一定的距离，现在还主要处在“走进去”的阶段。但是，迈瑞从2016年开始的一些国际化创新战略，标志着迈瑞已经迈上“走上去”阶段的新征程。

专注于客户的持续创新

对于医疗器械企业来说，创新研发能力是企业的核心竞争力。迈瑞提出：“惟有专注于客户的持续创新才能实现超越”，只有基于需求产生的创新才能得到市场的回应。对于迈瑞来说，公司有三大产品线，从客户群来讲覆盖有高端、中端、低端市场，从区域来讲覆盖有不同国家、不同地区、近乎全世界。总体来说，客户多样化、产品多样性是迈瑞公司的一大特点，努力在细分领域、细分市场做到差异化创新，提供适宜技术的、高性价比的產品配置来满足不同客户的需求。

图3 迈瑞研发投入（百万元）及收入占比（2009-2017）

比如迈瑞推出的五分类CRP血液细胞分析仪，就是根据国内医院的需求定制创新的。国内民众感冒看病到医院做检查是常态，通过CRP检测可快速简单地鉴别是病毒性感冒还是细菌性感冒。而国外感冒一般都不去看医生，迈瑞在国外就不开发这样的设备。

相对于许多企业以自身资源为基础的创新，迈瑞以市场为核心的创新使得迈瑞能够尽可能多地吸引潜在客户，打开市场提高销售量。高销售量才能支持迈瑞每年的高研发投入、支持迈瑞有资本进行全球的市场扫描，让企业对客户的需求了解得更深入和全面，进而可以不断推出有市场竞争力的创新产品。

在创新的背后是迈瑞的研发体系、知识产权、质量体系、客户及市场研究等等在做支撑。近30年来，迈瑞不断坚持高投入的研发工作，坚持不断搭建研发平台及体系建设，建立先进的国际标准实验室、研发管理产品创新（MPI）流程、完善的质量管理体系和技术法规体系等，这些都是研发创新的重要保证。

从研发费用来看，迈瑞一直坚持每年将营业收入的约10%投入研发（如图3所示）。迈瑞医疗2018年度继续加大研发投入力度，研发投入达到14.20亿元，占营业收入比例达10.33%，同比增长25.50%，超过A股前10家医械公司研发投入之和。截至2018年底，迈瑞在全球建立了8大研发中心（包括美国硅谷、新泽西、西雅图等），拥有一支2258人的优秀研发团队，研发人员占全体员工的比例为24.45%，培育出一批科技领军人才。截止至2018年底，迈瑞共申请专利3989件，授权2742件，其中近15%为美国发明专利。医疗设备技术门槛高、专利壁垒多，知识产权保护已上升到国家战略层面，迈瑞的创新产品和知识专利，充分展现了强大的科技创新力。

产学研合作保持创新活力

迈瑞通过产学研合作模式，围绕实际临床需求进行产品研发创新，可以让技术更好地服务于临床。例如迈瑞与深圳市第二人民医院王慧芳主任共同开发的智能盆底解决方案Smart Pelvic。该产品设计了盆底超声定制化功能，建立了业界主流标准的参考线，其操作时间仅是传统手动测量的三分之一，解决了常规盆底超声检查中，临床医生盆底检查费时费力、操作复杂、上手难的痛点，成为医生得心应手的好帮手，进一步推动了超声技术的创新性发展。

迈瑞技术创新的重要组织形式就是产学研合作，公司形成了一条以企业为主导、以市场为导向的产学研一体化的合作模式，为快速产业化打下坚实的基础。目前公司已与多家高校、科研机构、医院等建立了合作网络，与美国艺康集团、中国人民解放军总医院、深圳市人民医院、美国迈阿密戴德杰克逊纪念医院等单位及机构进行产学研合作，签署了合作研发协议。

凭借卓越的产学研资源整合力，2017年迈瑞公司被《经济学人》评价为“高效整合全球资源，提升创新效率 。”

结论与启示

作为我国医疗器械企业的领跑者，深圳迈瑞公司在国际化经营中取得了突出成就，被称为医疗界的“小华为”。近三十年来，迈瑞一直专注医疗行业，其全线产品均在国内市场上占据首屈一指的地位，初步完成国际化布局，逐步打开发达国家对医疗器械市场的垄断。迈瑞对国际化战略节奏的把握，为中国本土企业的国际化发展，进一步更好地实现“走出去”和“走上去”提供良好的参考借鉴。通过总结迈瑞公司国际化进程中的成功经验对我国医疗器械企业突破国际化发展瓶颈具有很好的借鉴价值。

迈瑞成立近三十年，也是中国医疗器械从无到有、从低端模仿到高端突破的三十年。迈瑞医疗公司创立之初，就采用以研发作为核心目标，明确未来全球化发展的战略方向，不断提高自身参与国际竞争的实力和能力，从而走出了一条属于自己的独特发展路径。

国际化发展不是一蹴而就的，任何企业要在国际市场上取得成绩，都必须经历一次次阶段性的综合实力全面提升的过程。迈瑞的国际化发展就是采用了市场战略（研发创新和高性价比）与非市场战略（获取信任和社会合法性）的整合協同，从而提升了在国际市场的综合竞争力。

新兴经济体国家企业向发达国家的逆向国际化是一个动态的渐进过程，需要把握合理的国际化战略节奏。国际化节奏就是企业国际化进程的规律性，或者新的海外子公司建立的节奏（Vermeulen & Barkema， 2002），它反映的是企业海外扩张模式变化的规律性与连贯性。迈瑞在“走出去，走进去，走上去”的国际化过程中采取的战略路径取得了较好的市场绩效（如表1所示）。

表1 迈瑞逆向国际化战略的阶段性特征

迈瑞作为跨国经营的领头羊，其在国际化发展过程中的独到之处为我国医疗器械行业中的企业国际扩张提供了宝贵的借鉴经验。通过分析迈瑞国际化经验，从国际化“三步走”的角度，我们可以得到以下启示：

企业“走出去”阶段的战略核心是“稳”。迈瑞通过内向国际化积累资本，由难到易的市场进入方式，以及稳定的市场扩张速度，成功走进海外市场，建立海外根据地。

企业“走进去”阶段的战略核心是“深”。迈瑞通过企业内在实力和外在表现两个方面的提升来建立消费者信任，获取合法性。

企业“走上去”阶段的战略核心是“精”。迈瑞利用以市场为基础的持续创新以及产学研合作，不断提升自己的创新能力，让自己保持了在产品研发与创新方面的竞争优势。

总的来看，迈瑞在“走出去”和“走进去”过程做得较好，但在“走上去”战略上还处于探索阶段。我们认为，迈瑞可以学习“第二故乡”的战略模式（Second-home strategy），在发达市场建立另一总部公司，统一处理发达市场的相关业务，在当地市场组建完整的研发团队，给予充分的信任和授权本地领导者，进一步深入拓展海外市场。

今后，迈瑞将如何加速国际化进程，真正实现从第二阶段到第三阶段的升级跃迁进而力争在未来成为世界级领先的医疗器械全球品牌，这正考验着迈瑞公司和高管团队的战略智慧。

基金项目：本文是国家社会科学基金一般项目“中国企业国际化过程中非市场战略与市场战略互动及整合研究”（17BGL024）阶段性成果。