技术研发人员职业发展通道痛点分析

刘丽华

（中航锂电技术研究院有限公司，河南 洛阳471000）

1 技术研发人员职业发展通道现状分析

1.1 管理、技术双向发展的职业发展通道架构

目前，大部分高新技术企业为更好地实现技术人员激励，均建立有管理干部岗位竞聘与技术岗位评聘的双通道职业发展路径。

双通道职业发展路径，给技术研发人员提供了更多的选择权，使之不受“干部岗位”空缺因素限制，可以沿着自己擅长的技术路线持续晋升，避免技术人员拥堵在管理通道上。

在双通道的职业发展体系建设中，大部分企业也都建立了与之适应的薪酬晋升机制、能力评定标准等配套机制，以保证双通道晋升道路通畅、有效激励。

1.2 存在的问题与痛点分析

令企业家们郁闷的是，该举措却常常未能达到预期效果，反而出现了“常规岗位人才扎堆、关键岗位人才稀缺”的资源错位困扰，出现“投入增加了，但企业营收绩效未提升”的无奈等。

1.2.1 常规岗位人才扎堆、关键岗位人才稀缺

“趋利避害”是人的天性，技术研发人员也不例外。而关键技术的突破显然要比基础技术、常规技术付出更大的努力、承担更多的风险。因此，在主要依靠员工自发进步寻求晋升的体系机制下，简单的岗位自然会吸引到更多员工付出努力赢得成果，从而导致某些晋升需求扎堆，而更具有挑战性的关键岗位，甚至是直接决定企业核心竞争力的关键、核心技术突破岗位，因其存在更大的研发失败风险，技术成果更难获得而晋升受阻，甚至出现无人愿意从事关键岗位的尴尬局面[1]。

1.2.2 增加了工资投入却并未带来企业绩效产出的提升

大部分企业虽然制定了明确的岗位晋升标准，但却未制定区别化、层次化的岗位履职要求，即晋级的岗位未能直接指出员工工作要求与绩效的提升，进一步造成了对不同岗级人员分派同质工作，如高端人才承担低端工作的资源浪费，或是低端人员承担高端工作而无法履职、频频出错的损失。对企业而言，这无疑是资源未能得到最佳配置的浪费。对技术人员而言，这一“福利”也并未更好地留住了人才，反而往往成为技术人员未能充分施展其才华的遗憾，严重时造成了部分技术人员自我实现诉求得不到满足而离职。

2 应对思路

2.1 结果导向且能形成明确行为引导作用的岗位任职资格标准

对不同岗位级别进行区别化、层次化任职资格标准设计，使不同岗位级别人员分别具备不同的岗位任职要求[2]。同时，围绕岗位层级所需的投入、过程、产出三方面展开指标与评价标准设计，对员工成长发展全过程进行系统关注。①投入：涉及不同岗位等级员工的经历、知识、技能、素质要求。其中“经历”常作为基本条件。低层次岗位看学历和时间经历，高层次管理类岗位主要看跨部门/专业的工作经验。②过程：涉及员工实现该岗位目标的基本行为标准。通过该指标的设计，明确某岗位关键的业务工作模块、明确有效完成该业务模块的关键内容、明确有效完成该行为目标的行为步骤，使员工更为直接明了地掌握应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好的绩效。③产出：规定不同岗位等级员工所需的贡献、绩效、成果要求，以产出数据证明岗位胜任力。

三个维度指标同时设计、综合评价，但投入及过程指标的设计需要从胜任工作的最终产出角度出发，建立以结果为导向的技能和行为标准，强调公司的价值导向，强调员工能做什么、会做什么，而不是知道什么，更强调员工对照标准进行能力提升并能与公司要求相匹配、与公司发展相适应。

2.2 主动出击的系统化培养机制，针对性、系统化加速人才长成

2.2.1 层次化的长效培训机制

覆盖各层次岗位的晋升培养体系，实则也是一套完整的人才培养体系。将技术研发人员的职业发展与培训结合起来，强化企业对技术研发人员职业发展的引导与管理，确保技术研发人员在企业发展所需的核心技术、关键技术与一般技术的布局中实现更为合理的配置与支撑。同时，技术研发人员对“培训发展机会”的诉求也往往大于其他岗位群体，因此，设计一套能为技术研发人员提供以职业发展为导向的、全方位的培训体系，无疑是企业送给技术研发人员的一份“大礼包”，员工参与培训的积极性自然能得到明显提升，这也将成为企业通过薪酬激励外对技术人员的又一有力激励手段。

2.2.2 适应战略发展的培训需求识别与培训课程设置

培训课程的设置，大部分企业都有“培训需求征集”环节。在传统的培训需求征集中，往往依据员工及其部门领导的自我诉求，分析学员/岗位能力缺口。而本文提出的培训需求识别，则要求根据企业竞争的内外部环境，明确各岗位、各岗位层次所必须的知识与技能，即根据岗位任职资格进行系统、深入分析，做出更为全面、更具有前瞻性的梳理，使员工从一开始便能对目标岗位所需学习课程有整体、清晰的认识，并在每一个学习进步环节都有章可循、有资源可用，较大程度地避免了在课程设计阶段的遗漏与培训实施阶段的盲区。

尤其是为项目管理、质量管理体系、市场知识、沟通能力等看似与技术无关，实际却服务技术、促进技术本身产生更大效率与价值的非技术课程留下了一席之地。

2.2.3 培训讲师的选拔

企业发展讲传承、讲效率最大化，如此大量的系统化培训必须要充分利用企业内部资源。而技术研发人员大都拒绝一般管理工作、抵触“非核心模块、边角料”的工作，这就使得在企业内部选拔技术研发类讲师相对于其他管理岗位更为棘手。因此，技术研发人员晋升培养体系中讲师的选拔与激励须坚持“强制与自愿”相结合的原则，鼓励有兴趣有能力的技术人员主动承担讲师职责，同时更重要的是将“逐级培养”作为一项义务纳入各级岗位人员履职要求中，确保培养工作层次化高效有序地落地。

2.3 完善各岗位层次的梯度履职要求，并适配梯度化绩效管理激励

2.3.1 增加岗位层次化履职要求，梯度设定绩效评价标准

梯度设定绩效评价标准是将不同岗位等级人员区别化、层次化履职要求落地最简单、易行的方式。岗位晋升伴随绩效评价指标的提升。组织的要求、个人达标的诉求都将促使晋级人员转移至技术含量更高、工作难度更大的技术岗位或研发项目上。若在短期内不调整至更为关键的岗位、承担更为重要或难度更大的项目/工作任务，晋级后仅维持同质工作输出，则必将引起绩效得分降低，甚至不符合现任岗位要求。这将迫使晋级人员为了证明自己在晋升后岗位的胜任力，而不断优化工作效率、持续提升工作质量，确保输出当前岗位要求的绩效产出。同时，将整个岗位晋升体系中所需的人才培养、技术累积工作逐层分解纳入各岗位履职要求中，使相应辅助性、“边缘性”等对公司长远发展具有重要意义的技术管理工作得以有效落地。如撰写培训课程落实培训、编制技术规范，跟踪先进技术、行业标杆动态信息并提出应对措施等。

2.3.2 分层分级考核，各岗位级别人员充分激励

在梯级绩效评价标准的设计下，岗位级别越高，工作难度越大，员工获得良好绩效值的难度也随之不断扩大。因此，要配套建立分层分级考核机制，员工仅和同一岗位级别内的人员进行排序评比，在级别内进行强制排序，使级别内形成有序竞争。如此，避免出现低级别岗位员工在低标准下考核得分普遍高于高级别岗位人员等不合理现象；参与核心技术、关键技术研发的高级别技术人员是能者多劳，避免其多劳反而多罚、多劳反而减少了奖励荣誉的倒置现象，实现各个岗位层级下，技术人员均能形成公平、良好的竞争激励氛围，促进实现更多绩效的产出。