浅析民营建筑企业战略性人力资源培训与开发

张执 青岛建设集团有限公司

一、民营建筑企业战略性人力资源培训与开发存在的问题

（一）企业和员工思想认识不到位

民营建筑企业高层管理人员主要从现场施工人员或市场开拓人员的佼佼者中提拔而来，大部分高层管理者更看重现场一线人员过硬的技术或者市场开拓能力。从管理层面讲，高层领导本身的管理水平很有限，不能全面权衡培训带来的收益；从管理成本讲，民营建筑企业自身更看重企业利润额，认为过多的组织培训不仅增加企业成本而且在短期内看不到成效，很难算出成本与收益。另外，民营建筑企业员工趋于年轻化，心态不成熟导致企业培训流于形式。

（二）培训跟不上企业战略步伐

民营建筑企业培训跟不上企业战略规划，存在局域性、短期性和滞后性等特点。局域性体现在：认为企业培训仅是人力资源部的事情，无论培训效果好坏或是培训内容是否符合企业的发展都与其他部门没有关系。短期性体现在：培训设计缺乏长远发展规划，很难在企业发展战略目标下长期实施，存在应急性的特点。滞后性体现在：培训设计盲目跟风，培训内容陈旧老套，培训方式千篇一律等。

（三）战略性人力资源培训流程和体系不健全

1.培训需求分析不到位。民营建筑企业往往只重视培训计划和实施过程，缺乏培训需求分析，这就使战略性人力资源培训等同于普通培训，没有依据战略发展需要确立培训需求。

2.培训评估和反馈机制不健全。民营建筑企业培训评估和反馈仅仅是通过问卷调查和考试等方式对受训人员的受训效果进行评估，方式单一且不够全面。另外，企业没有创造一个培训成果转化的条件，相关领导和同事没有给予转化成果的支持，受训者自身也没有很好地将学习到的知识和技能运用到工作中。

（四）战略性人力资源培训相关配套机制不健全

1.职业生涯发展规划固化。职业生涯发展是一个持续不断的探索过程，而不是一成不变的，职业生涯规划固化对员工的积极性以及企业战略发展都是不利的。

2.晋升、薪酬机制不健全。如果员工没有通过培训对工作能力有所提高、从而没有获得晋升和薪资待遇的奖励，员工积极性受到打击，进一步影响员工心态。

二、民营建筑企业战略性人力资源培训与开发新思路

（一）界定民营建筑企业战略性人力资源作为培训与开发的对象及培训目标

1.中高层管理者

企业中高层管理者是企业发展的主导力量，他们的管理水平和思路直接决定企业发展方向，因此，在企业战略目标下，为中高层管理者量身打造总揽全局、开拓思路、提高决策能力和组织能力的培训，进一步提升企业核心竞争力。

2.高级技能人才

民营建筑企业高级技能人才主要是指具有专业知识和技能、拥有高级职称，在管理现场中进行关键环节和工序的技能人才。例如：生产经理、项目总工等。培训目标主要是让高级技能人才掌握建筑行业最新发展动态，提高他们的创新能力和职业技能，促进企业的发展。培训方式是通过参加专业技术交流会，学习行业新动态和新技术，为现场施工带来创新；同时，聘请专家到现场实际操作的培训方式，使现场高级技能人才提高生产效率。

3.后备人才

建筑企业管理人员趋于年轻化，企业应注重后备人才的培训与开发。后备人才培训目标为挖掘其潜能，全方位提高综合素质和管理能力，为企业的持续发展提供充足的储备力量。

（二）构建完善的民营建筑企业战略性人力资源培训流程和体系

民营建筑企业战略性人力资源培训与开发体系必须以企业战略为核心，以流程体系为保障，以制度体系为支撑，完成整个培训活动。

培训前，企业需调研和听取多方意见，将培训需求做到全面、客观，然后针对不同的培训对象设置差异化、长期性以及与时俱进的培训计划；培训中，相关责任人做到实施有序、监督到位，发现培训过程中的问题及时调整、纠偏，保证培训工作顺利开展；培训后，制定评估和反馈机制，评估和反馈机制要体现全方位、多层次特点，将客观的评估结果公布，从而为下一期的培训提供经验。同时，需要完善制度体系，建立培训考评制度、激励制度和档案管理制度。

（三）建立民营建筑企业战略性人力资源培训相关配套机制

1.制定差异化职业生涯发展规划。针对培训对象和培训目标的不同，制定差异化职业发展规划。员工可以选择其中一个通道发展，当在一个通道上实现自我价值和一定职级后员工可以申请在其他通道发展，这为员工全方位发展奠定了基础。

2.建立科学合理的晋升机制。民营建筑企业在人才晋升上要首先提拔战略性人力资源，要让他们感到企业对进入战略性人力资源培训与开发体系人员的重视，建立科学合理的晋升机制，唯才是用。

3.构建学习型组织。企业应注重文化建设，努力构建学习型组织，从而提高企业的凝聚力、竞争力和创新能力。

三、结语

建立高效的、前瞻性的人力资源培训与开发体系，能够有效改善企业人才培养现状，加快员工成才速度，从而提升企业人才竞争力，实现长足发展。