山钢集团：发力制造端 撬动供需升级

□ 通讯员 党浅

据山钢集团战略发展部10月28日提供的数据：山钢已与100多家上游原燃料辅材供应和下游用钢企业建立了战略合作伙伴关系。

近年来，山钢集团着力推进供应链建设，通过购销协同联动，共建共享利益纽带；打通内部信息孤岛，破除自我小循环；精准对接客户需求，提升价值创造等举措，使供应链、产业链和价值链三链咬合，贯通上下游、融合供产销的供应链初具规模，植入互联网的智慧供应链雏形乍现。

优化前端资源配置，购销联动撬动上游供给

今年10月21日，山钢集团营销决策支持信息系统正式上线。该集团着力加强阳光购销体系建设，全面升级阳光采购平台。目前，实现了涵盖煤、焦、合金、矿粉等上百种物料的山钢原燃料供应侧采购信息“全上线”，采购信息监督“全覆盖”。

“加强产业链上下游融合，实现产业链升级，构建现代化产业链，不仅是山钢实现高质量发展的战略路径，也是主业破解发展瓶颈、实现做大做强的必由之路。”山钢股份营销总公司总经理刘立华表示。

实施战略采购，持续创新采购模式。山钢集团营销总公司通过完善招标管理流程、拓展招标品种、充分发现价格，降低了综合采购成本，仅煤炭、国内矿、合金三项主要材料推行阳光采购就获得直接效益4210万元。同时，山钢集团握手巴西淡水河谷、澳洲力拓、必和必拓、FMG的世界四大矿山，建立了稳固的合作关系，与矿石巨头合作，建立一手资源的供应渠道，实现了进口大宗原燃料的稳定安全供应。加强对优质供应商的管理和关系维护，在山西、陕西、山东、上海等原燃料品种丰富的地区建立供应基地，优化完善14项管理体系文件，推动重点供应商形成长期战略合作，探索投融资等产权融合采购方式，持续提升权益煤、权益矿比例，大大增加了采购话语权。原燃料采购与生产厂共同制定发运量，建立配料结构动态调整机制和应急预案，实现供应保障率100%。今年上半年，累计增加焦炭采购量22.73万吨，同比增长49%。

推动购销联动，提升渠道黏性。山钢集团从采购、销售两个板块对挖潜攻坚指标进行全流程梳理和分析，全面与产线对接，建立完善监督机制，发挥“五位一体”协同机制，针对产线实际，精准落实原燃料采购。成立专门期货研究团队，长期跟踪开展原燃料、产成品期货市场联动研究，突出研究成果转化和落实，构建起购销联动市场分析模型和价格发现及影响生产成本测算模型，并结合山钢集团商务信息化系统应用，不断完善招标采购平台建设。同时，立足长期战略合作客户，建立煤－钢联动、煤－钢－机联动机制，实现产品互补供应，形成了稳固的供应链条。

实施高层营销，提升供应链的情感黏性。山钢集团领导班子成员坚持定期走访重点供应商和战略合作伙伴，为供应渠道的稳固加上“安全阀”。

发挥内部聚合效应，打通隔断完善协同机制

产业链上的各个环节，都承担着既是上游企业的需求侧、又是下游企业的供给侧的双重角色，以梯次供给的形式体现在产业链运行之中。做强做优内部协调，就是找准了供应链建设的根本点，企业协同能力越强，整合供应链上下游资源的能力才能更强。山钢集团10个专业、5大板块，实际控制全资或参股公司269家，但这些产业、板块和单位，虽然在内部供应链上毗邻，却没有捅破合作“联姻”的“窗户纸”，该整合利用的资源没有形成合力，该节省的运营成本始终居于高位，巨额利润白白流入“外人田”。

“构建以客户为引领，以人才为支撑，营销、生产、研发高效运行的‘五位一体’协同机制，推进商业模式创新。”山钢集团党委书记、董事长侯军给出了提升企业本质化运营水平的一剂“药方”。山钢集团聚指成拳，多层次推动协同创效：以内联式协同挖掘内部市场的产业链价值，增强内部市场主体间耦合共生关系；以外扩式协同形成内外合力，提升品牌价值、客户价值与服务水平。

打通企业产业链的“运河体系”，协同效益才能显现。打破各产业边界、聚集产业优势的协同发展，成为山钢集团实现高质量发展的重要着力点。2017年以来，山钢集团相继下发《关于促进产业协同的指导意见》《山钢集团产业协同重点工作推进方案》《产业协同内部市场准入暂行办法》等方案，而与之配套的“一个平台”“三个名单”“若干制度”“现场交流会”“工作流程”等，构建起山钢集团产业协同管理体系之“网”。山钢集团战略发展部业务经理罗剑告诉笔者，所谓“一个平台”，就是着力打造产业协同信息管理平台；“三个名单”，即实施白、红、黑3个名单制度，“白名单”为准入名单，“红名单”为激励名单，“黑名单”为负面清单，根据权属公司协同绩效，“对号入座”实行奖惩考核，实现集团监管的闭环。山钢集团分两批公布了36家产业协同“白名单”，对接协同点资源，促进供需协同，产业协同管理体系日趋完善。“‘协同就要牢固树立内部市场是稀缺资源’的理念，将各元素置于企业大框架内进行重新布局，实现资源优化配置、产业互相支撑的生态环境。”罗剑介绍。

山钢集团H型钢广泛应用于电气化高铁接触网支柱（摄影／李建辉）

截至2019年上半年，山钢集团内部市场产业协同度达到26.6%，济钢存续子分公司、莱钢钢结构建筑、淄博张钢冶金机械、耐材供应等4个重点项目实现协同金额29.2亿元。

业内人士对山钢集团大力推行内部协同机制建设给出了解读：做优内部市场，强力推进板块协同的最大价值，就是建立了一个牢固的支点，倒逼供给侧结构性改革，撬动上游供应商提高供给效率和质量；同时，精准对接下游客户，使“跷跷板”的支点更灵活，上下游间“链条咬合”，不同领域“相互补位”，集团产业配套能力增强，产业升级的“底盘”更稳、“节奏”更快。

精准对接客户需求，高效供给激活价值创造

山钢集团通过价值链将企业内外部利益相关者有机联结，与客户形成“价值共同体”，同时厚植开放合作，与产业链上的客户进行产权、资本的深层次合作，形成共赢发展的“命运共同体”，缔造新的商业生态。

该集团把供给与服务紧密结合，与上下游客户共赢共享共同发展成为一种品牌。8月7日15点42分，随着首笔总额50万元的“舜信”业务放款，山钢集团供应链金融平台正式上线。该平台上线后的第一笔业务，却是为上游供应商融资，开创了企业金融平台融资业务的新渠道。

“没想到速度这么快！从在线签合同到在线审批，再到获得融资，当天全部解决了。更没想到的是，供应链上也能解融资之渴！”山东某化工有限公司负责人赞叹不已。该公司是山钢集团权属三级企业的上游供应商，在山钢集团供应链金融平台上，他们以山钢集团核心企业优质信用资源的“软资产”作为“硬抵押”，获取高效融资，实现了网上“背书”、链上“解渴”。

实施需求驱动的营销体制改革，以订单流程优化为主线，以提升客户需求响应速度为目标，提升钢铁供应链价值，提高全流程履约效率，使市场开发、内部资源配置、采购供应、应用技术支持、客户服务等多环节配置变为直接面向客户和市场的一线配置，将后台前置，为客户提供一揽子解决方案，成为山钢营销的新追求。山钢集团通过产线对接助力客户创造价值，帮助产业链上用钢企业创造价值。合力叉车集团叉车用门架槽钢一般采用钢板焊接，后进行机加工，工艺复杂、成本高昂、效率较低。山钢集团通过销售前置，推动“产学研用”等多方协同发展，采用热轧一次成型门架槽钢生产工艺和技术替代焊接机加工产品，直接为客户省掉了焊接预处理、焊接成型、成品矫直等三道工序。使用山钢集团研发的新型门架槽钢后，该企业生产成本降低20%，效率提升50%。

6月26日，莱芜分公司出口印度的MSL-8A圆钢在青岛港装船

推进产销研一体化运行机制，优化品种结构，推动高端产品市场开发，提升产品综合赢利水平。“目前，通过加大市场推广力度，我们重点开拓了耐候钢、高强钢、铬钼钢、HRB500等产品，高效产品比例达到64%以上。”山钢股份营销总公司党委副书记、总经理刘立华说。

深度挖掘市场潜力，全流程聚焦客户价值，是山钢集团供应链建设的亮点。全面识别客户价值主张，明晰现有产品品种质量或工艺技术能力与客户个性化需求之间的差距，建立围绕客户个性化产品的升级路线图，量化服务、目标研发，实现精准供给。“客户全款到位，销售调整部已发来订单信息。你按下这一键，就可以启动生产流程了。”10月30日，笔者在山钢日照钢铁精品基地感受了下达生产指令的新体验。

以实际订单排产，山钢集团日照公司是国内钢企第一家。该集团构建“一院多中心”两级研发体系框架，研发投入逐年递增，2018年研发费用较2017年翻一番；今年前5个月，研发投入占营业收入2.35%。现有有效专利2237件，完成参与制定修订国家行业地方标准共计85项，近3年取得科技成果188项，年化应用效益23.61亿元。开发新产品近100个、300多种规格；产品打入港珠澳大桥、俄罗斯亚马尔等项目，主动对接并融入全球供应链体系，出口60多个国家和地区，其中“一带一路”沿线国家33个。

山钢集团整合营销前后两端资源，现实内部协同与全供应链协同同频共振，以本企业制造环节为主轴，撬动上游供给与激活下游企业需求的价值创造，形成了全链条、全流程、全系统的高效协同，营造起具有山钢特色的梯次供应新生态。