危机管理五论

□ 谢科范 刘姿媚

企业危机是企业发展中既面临危险又存在机会的转折点。华为的危机管理可望成为中国式管理的典范，其基本架构可归纳以下五论。

一、冬天论

2000年，华为的总销售额和利润分别为220亿元和29亿元，这时，任正非发表了题为《华为的冬天》的讲话，提出：“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。”他提醒并号召华为为行业冬天、企业冬天多做准备。果然，2001年通信行业的寒冬翩然而至。由于华为早已备好越冬的棉袄——现金流，因而安全越冬。同时，华为实施“燕南飞越冬”的候鸟式策略，转往海外开疆拓土，成功切入国际化发展轨道。任正非还分别在2004年、2008年、2010年、2017年预警冬天即将到来。

1.行业总会有冬天，冬天之后就是春天。“华为没有成功，只是在成长。”哀兵可胜，任正非冷静的自我否定和超前的危机意识，促使华为不断调整、优化和完善业务流程及调整战略方向，整合内部资源和优势，在冬天来临之前，早早穿上了厚实的棉衣。

2.不要死在春天的前夜，企业越冬要“未雪绸缪”。企业危机的产生其实是一个风险或多个风险逐步累积的过程。因此，企业危机管理重在坚持。在危机发生之前，要坚持实行危机预防管理，将危机扼杀在摇篮。当危机出现后，要在困境中坚持，竭尽所能采取控制措施，减少危机带来的损失。黎明前的夜是最黑暗的，度过严寒的冬天后才会有暖和的春天。不仅管理者应该居安思危，更应强化员工的危机意识，在日常工作中发现危机风险，从源头消灭危机。

3.冬天会多次光临。冬天反复会来，只是以不同的方式而已。华为在持续的危机管理过程中，产生了以《华为基本法》《活下去是企业的硬道理》《华为的红旗能打多久》《华为的冬天》《北国之春》《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》《从泥坑中爬起来的是圣人》等为代表的企业纲领或主题讲话，真正形成了全企业、全体员工、全业务的危机管理机制，在华为企业发展中发挥了重大作用。

二、凤凰论

2018年1月，华为开展了一场题为“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”。有失误和亏损经历的管理干部接受公司问责，公开深刻反思所犯错误，并宣誓重创辉煌。在华为，中高层管理者犯错后会被降级，但只要在新岗位上表现出色，就会被重新提拔起来。会上，任正非表示，“跌倒不算什么，会犯错也是正常的，只要能够扛得住压力，及时改正，朝着正确的方向走就是可行的。”企业要有这一信念——只要没有被打死，只要剩下一点血，满血复活后会更加强大。

1.剩者为王。只要员工和管理者都抱有危机意识和不放弃的精神，跌入泥坑后迅速爬起来，企业就会人才辈出、发展腾飞。

2.愈挫愈勇，愈挫愈强。2000年，华为的研发体系召开了一次规模庞大的“呆死料大会”。会上，由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料，以及产品出现问题后前往维修的往返机票，被包装成了特殊的奖品，发给相关产品的负责人，激发他们对产品失败的羞耻感和重新修正的勇气。从1996年“市场部大辞职”，到2000年的“呆死料大会”、2013年市场大会颁发“从零起飞奖”，再到2018年的“烧不死的鸟是凤凰”，这一系列活动，反映了企业强烈的危机意识——工作中小小的错误很有可能引发巨大的失败和危机，必须直面错误，严防危机。

三、天鹅论

华为总部前面的湖里养着黑天鹅。任正非提到，“国际黑天鹅事件群发，我们严格的内、外合规还没有完全建立，运营的有效性、财务的健康性还有待完善。”2019年，华为真的遭遇了黑天鹅事件——美国动用国家紧急状态法全面打击华为。

1.不要对黑天鹅视而不见，也不要低估黑天鹅的伤害力。对企业而言，企业极易遇到难以预测的地缘政治风险；另一方面，企业治理的不当活动也易引发黑天鹅事件，如财务造假、信批不实、产品安全、污染事故等。因此，企业必须建立全员动态危机管理机制。当企业内部全体成员都对危机现象进行动态管理时，许多危机在具有征兆期间，即可被有效控制。

华为2019年的黑天鹅事件不同于一般危机，幸而，华为在十几年前便开始推进“备胎”计划，所以才使得在黑天鹅事件发生的极端情况下，公司经营并没有受到大的影响。

2.把黑天鹅困在“咖啡杯”内。任正非曾表示，即使有“黑天鹅”，也只能在华为的“咖啡杯”中飞。首先，企业管理人员心中要一直惦记着黑天鹅，尽可能早地察觉和消灭黑天鹅事件的诱因。其次，如果黑天鹅还是飞起来了，就要想应对措施，将其控制在预设的“咖啡杯”或“天鹅湖”，尽量减少黑天鹅带来的损失。如华为的“备胎”计划，就在很大程度上控制住了黑天鹅乱飞引起的破坏。

四、阳伞论

任正非在与微软总裁和思科CEO聊天时谈道：“我左手打着微软的伞，右手打着思科的伞，你们卖高价，我只要卖低一点，也能赚大把的钱。我为什么一定要把伞拿掉，让太阳晒在我脑袋上，脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞争，打得我头破血流？”华为尽管有自己的麒麟芯片，但大量芯片从美国进口，还必须运用谷歌的安卓系统。任正非的阳伞论是很好的解释。这个阳伞的保护机制就是成本、价格和合作关系的维系。

1.要善用产业链分工这把阳伞。在阳伞下能够获得某种意义上的风险防护，获得成本优势和专业化分工益处。包括华为芯片在内的创新成果，也始终建立在利用和共享全球科技创新资源的基础之上。“我并不反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能地用他们的高端芯片，好好地理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。”

2.阳伞撤了必须自己会造伞打伞。华为多年前坚持自主研发芯片——海思芯片和OS操作系统——鸿蒙操作系统就是自造阳伞。

五、备胎论

1.胎备于未破之时，做极限生存准备。企业首先要对自身的短板有清醒的认知，不能被一时、一地、一事上的成功遮蔽了眼睛。等到“胎坏了”才考虑，那么企业连生存都会成问题。2004年，华为启动“备胎计划”。2012年，华为成立了专门负责创新基础研究的“诺亚方舟实验室”。华为很早就做出了极限生存的假设，这是一个顶级危机假设，也是极寒长冬假设。华为不仅做了危机假设，更是做好了在顶级危机下生存的准备，这就是华为的成功之道。

2.备胎需实时更新，还要一体配套。创新从来不是某个员工的战斗，也不是三两天的奋发，而是一场艰苦的持久战。海思的初代K系列芯片问世时，因发热量太大、兼容性问题等惨淡收场。此后，华为十几年如一日坚持不懈攻克技术难关，直到2013年，海思才成功实现盈利。“备胎”之核，关键在于“质”。只有持续地维护和更新，“备胎”能在关键时候用得上。更重要的是，备胎需要硬件和软件一体配套。因此，华为的“备胎”计划不仅包括芯片，更是涵盖了操作系统的研发，构筑起自己的生态系统，也逐步加载大量好用的应用，培养起消费者的使用习惯，稳步占领市场份额。