伪狼性不姓狼

曲光弼

偽狼性——摧毁的不仅是员工

市场营销专业毕业的李冠男在深圳一家房地产公司工作。每天早上8点，她都要和同事一起在办公室门口集合，像军训一样立正报数，高喊一遍公司口号后才能开始一天的工作。

李冠男的老板崇尚“狼性文化”，时常在公司微信群里发一些鼓吹狼性文化的文章，“年轻就是用来奋斗的，要像狼一样，对自己和竞争对手冷酷无情，只有这样，才是对自己未来的人生负责。”类似这样的毒鸡汤老板更是时常挂在嘴边。除了这些形式上的“洗脑”，内部竞争也非常激烈。同级之间KPI的竞争、季度考核时的末位淘汰制让每个员工都不得不时刻紧绷着——李冠男觉得自己每天都在所谓的“狼性文化”的高压下工作，这让她有点透不过气，对于公司很多看似“狼性”的做法，她真无法理解。

作为“狼性文化”成功的践行者，华为在20世纪90年代提出了这样一个管理理念，即企业要有“狼”的精神。军人出身的任正非把雷厉风行的军事化理念带入了早期的华为，并成为华为的管理信条和企业文化。在当时国内电信市场面临跨国公司的竞争、产品和技术都没有很明显优势的时候，华为只能通过这种强硬的做派求生存。对“狼性文化”的推崇不仅奏效，而且促使了华为的快速增长，任正非本人更是成为整个公司的“精神领袖”。

华为的崛起使得“狼性文化”变成了一个成功的管理学范本，不少互联网公司纷纷效仿，在公司内部主张“狼性文化”。

2016年，重新回归的史玉柱公开提出巨人网络要全面施行“狼性文化”，赶走“兔子”，“兔子窝文化”肯定要失败。尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一条。因此，他把竞争机制和危机感重新带回巨人网络，一方面在内部作出人员调整，直接免掉了133个中层管理者，使得公司的管理人员从160名下降到27名；另一方面他要求公司执行末位淘汰制度，“我要对每个项目评测，确保执行效果”。看得出来，史玉柱指望靠“狼性文化”来扭转公司的未来。

越来越多的公司向这种文化靠拢，在不断被复制的过程中，“狼性文化”却似乎变了味儿。计算机专业的张楠去年毕业后进入了一家游戏公司，尽管之前对于该领域的加班情况有所了解，但进入公司这一年来，他几乎每天都是晚上11点以后才下班，张楠抱怨说，“公司同时有好几个项目并列开发，每天都有一种感觉，随时可能猝死在工位上，即便这样，工作还是永远都做不完”。 即便回到家，他也并没有得到真正的休息，手机里的微信项目群经常会在半夜蹦出消息，张楠如果半夜醒来看到也会回复一条，他的睡眠质量因此下降了很多。可老板却说：“怕累就不要来上班，公司就是狼文化，你见过哪头狼是安逸地活在草原上？别说你还只是一个打工仔，就算是高管、老板，哪一个不是像狼一样拼在职场？”像张楠这样的工作状态的员工还有很多，没办法，这就是这个行业的现状。

不少公司实行“狼性文化”，只是简单地把一些表象的东西施加到员工身上，无休止的加班、简单粗暴的管理、不容置疑的独裁等情况在很多公司都有发生，这些原本看起来缺乏人性的公司规章制度，在“狼性文化”的保护伞下，似乎变得合理，变成主流，员工一旦不接受这样的安排，就会被贴上“不够狼性”的标签，这就意味着这名员工不光在这一家公司待不下去，而是在所有推崇“狼性文化”的公司都待不下去。打个比方，你在应聘时，HR会问你为何离开上家公司，如果你说因为受不了上家公司的“狼文化”而离职，那么你入职这家公司的可能性也非常小。这种心理暗示是可怕的，不仅会伤害员工本身，也会在不知不觉中摧毁公司。

“狼性文化”——被曲解的军事化管理

狼性的实质到底是什么？任正非在其经典演讲稿《华为的冬天》一文中指出，因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。应用到华为内部，敏锐的嗅觉要求前线员工能够及时洞察市场的变化和竞争对手的动向，第一时间抓住机会，抢占主动；同时，商业竞争里没有一帆风顺，挫折、挑战都是常态，员工在遇到问题时不妥协，在强敌面前不示弱，不给自己留退路；最后，相信团队的力量，是群体奋斗的前提，企业终归是一个集体组织，要想成功，要单打独斗或许可以有突破，但终不能长久，只有在集体努力的前提下，才能获得最终的成功。

在华为，所有员工都认同“只要努力干，就不用为钱发愁”的信条。对于基层员工，华为注重挖掘他们的“企图心”，让他们对奖金有渴望，对晋级有渴望，对成功有渴望。而对中层管理者，华为则会营造一种“危机感”，通过实行严格的强制比例淘汰机制，每年至少有10%的管理者要被辞退或转为普通员工。短期业务没有完成的管理人员将进入公司干部后备队学习营，通过3个月的学习和改造，再参加考试筛选，如果考试不合格，工资将降低20%，并继续学习，如果仍然不合格，工资将再次降低。

可以看到，华为“狼性文化”的实施不只是精神上的刺激，其背后有一整套强大的薪酬激励机制作为保障，所以员工认同这种管理理念，能在这种企业文化下被很好地激励。但“狼性文化”本身就是一个很容易跑偏的概念，如果公司管理层无法让员工“相信”，那么实际上实施的就可能是一种“伪狼性文化”，这种经不起推敲的企业文化是很脆弱的，不仅不利于公司的发展，还可能造成内耗，引起更大的麻烦。

实际上，许多老板正在曲解“狼性文化”管理的方法论。他们认为，“狼性文化”就是一种军事化管理，要求员工对老板的绝对服从，在这种氛围下，任何决定都没有商量的余地，只有被动执行，即便它们有时并不合理。在这样的公司里，“狼性”被等同于“奴性”。

强硬是很多自称“狼性文化”公司的一种管理风格。在这类管理者眼中，员工是需要“驯化”的，对外凶残、对内忠诚、绝对听话、拼命工作才是合格的“狼性”员工。这种做法否定了员工内在的主动性，试问一个不能主动自我激励的员工要如何保持敏锐，如何第一时间发现市场机会？在这样强制化的管理模式之下，优秀员工必然流失。

超负荷的工作强度、无休止的加班则是一种结果。“996”工作模式不知不觉间已经成了很多互联网公司的标配，而这样的工作强度在“狼性”公司员工的日程表里，可能还算不上忙碌。管理者们自认为加大工作强度可以最大程度地挖掘员工的价值，其实不然。如果员工无法相信公司、相信管理者的理念，那么所有“狼性”制度最终都只是一种强迫和压榨。

華为的“狼性文化”有其多重维度，也和当时提出的环境和时机有关，如果不能完整地理解“狼性文化”，就无法结合自己公司的情况来加以调整和实施，既留不住优秀的员工，也会让公司陷入困局。

“狼性文化”——不是兽性是狼性

真正的狼性是一种积极进取、超越自我的精神；也是一种团队至上，群体奋斗的精神。狼一旦发现一个目标就会狠狠地盯住，锲而不舍，用心专一，不达目的绝不罢休；在目标出现之后，头狼会领导狼群集体发动进攻，并且在进攻时每头狼都分工明确、各司其职、有条不紊，因此狼的战斗力和组织协作力十分惊人。学习狼性，企业要做到以下几点：

坚定目标，锲而不舍。面对外部环境的风云变化，企业在做了前期调研和充分考虑的情况下，一旦确定了目标，就一定要用坚定不移、锲而不舍的精神去努力实现。管理层则需要针对目标制作出合理的月度计划、年计划，定期将执行结果汇报给领导者。在执行过程中，发现目标出现偏差要及时进行调整，以达到最终目的。

领导者要增强自身实力。由于领导者是团队的带头人，他的任何一个决策都能对团队产生一定的影响。面对自身弱点，领头者不能固执地大搞一言堂，需不断通过学习、反复练习来增强自身实力。另外，领导者应该加强自身的角色认知，在自己熟悉的领域成为领导者。

知己知彼。领导者要明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。狼作为食物链中的一环，既要躲避强大的狮子对自己的窥视，也要面对和自己实力相当的种群对食物的争夺，更要时时洞悉比自己弱小的羊群的动向，这时灵敏的嗅觉就帮到了它们。在市场竞争中，企业需要学习狼的洞察力，不被假象迷惑，避免过度膨胀，实时掌握竞争对手和客户的动态，了解对方的心理，以谨慎地态度让自己在竞争中游刃有余。

激发员工的潜力。团队合作是用“狼性文化”管理企业的核心，优秀的团队合作离不开每位成员的努力，因此增强每位员工个人的实力、挖掘他们的内在潜力也是企业管理过程中至关重要的一部分。企业要充分重视每位员工，注重对他们的培养和提升，适时为其安排具有挑战性的任务，激发他们向上拼搏的欲望，使潜力迸发。

加强组织纪律性。没有纪律的企业就是一盘散沙。企业应该拥有明确的规章制度，以及严格的绩效考核和奖惩机制，对于优秀的员工不吝鼓励和奖赏，对于落后的员工及时督促，对于懒散的员工敢于批评和指正甚至开除。

管理的对象是人而不是狼。狼性管理是企业对员工进行管理的一种态度、原则和方式，实施者是企业，被实施者不是真正的狼而是人。

杜绝个人英雄主义。狼性管理强调让企业员工学习狼追求卓越的野心，为猎获成功的目标锲而不舍、不仁慈手软，也要学习狼舍我其谁的自信，这种进取心和自信心需要控制在一个合理的尺度和范围内，过度的自我膨胀会造成企业内部个人英雄主义泛滥，继而导致一叶障目。

尊重员工个人意愿。马斯洛需求层次理论阐述了人在各阶段的需求，人在基本的生理、安全需要之外，也有情感上的自我实现和尊重的需要。毕竟人不是狼，人拥有自己的感情，因此即便企业奉行狼性文化，也要考虑人性的需求，运用智慧与爱来实现员工对成就感的需要。

加强内部沟通。企业的目标确定后，员工才是真正的执行者。不能是上面刮风下雨，下面熟视无睹，最后出现问题都不知道找谁对接和解决。

“管理是一门艺术”是再老掉牙不过的一句话。无论公司实行何种企业文化，首先都要清楚，员工是人，是一个有着复杂情感的高级物种。正所谓画皮画骨难画虎，莫要东施效颦，狼性文化不成，反倒失了人心丢了未来。责