因势利导化解部门与级部之间的矛盾冲突

朱静江

[摘 要] 级部扁平化管理有它既有的优势和作用，而在发挥其优势的过程中，或多或少会与部门管理模式发生冲撞和摩擦，于是，矛盾冲突在所难免，工作关系失衡，学校发展受到掣肘。问题迫在眉睫，也亟待学校给出相应的求解办法，以便能化解彼此的矛盾。为此，学校需要从制度、人才、历史角度来思考和权衡其中的利弊，只有设法平衡彼此关系，消除冲突才能找到出路，学校才能趋于稳定，并获得长足发展。

[关键词] 级部；扁平化管理；部门；矛盾；化解

级部扁平化管理的确最大限度地提升了学校办公效率，相较于以往的学校“金字塔”层级管理模式有了质的改变和形态上的变迁。然而，在注重效率提升的同时，却无形之中在部门与级部之间形成了某种“壁垒”，矛盾冲突不可避免，为此，学校该如何切实有效地化解其中的矛盾，將各类关系、功能和矛盾捋顺抚平呢？

一、以制度为载体，将责权利进一步细化和落实

当部门和级部在实施和履行有关工作与职责的过程中，一旦出现矛盾冲突而无法回避的话，要么问题在于学校刚遭遇冲突，而并未切实拿出相应的对策；要么学校压根就不重视此类问题，甚至校级领导采取消解懈怠的做法和态度。如果是后者，可能在解决这个问题之前，先要解决学校领导班子的问题，然后才有可能从根本上改善这个问题，倘若是前者的话，我想，最应该考虑的办法是：责权利的分割与落实。也就是说，通过学校相应平台和对话机制，促使部门与级部在履行职权上达成某种平衡，这种平衡既是工作范围上的，也是权利方面的，当然，还可能涉及人员安排等方面的事宜。不管考虑哪部分内容的调整，学校层面的问题应该要立足相应的制度和章程，让各部门、各层级在衔接和落实工作上能有章可循，有进一步对话的空间和平台。因此，为了调和部门与级部之间的矛盾，学校不妨先草拟相应的“游戏规则”，通过协商和积极对话的方式，先达成某种共识，然后，在实际工作环境中，通过相互碰撞、相互磨合，并对出现的问题采取进一步议事等方式来逐渐畅通彼此的关系，与此同时，只要方案合理有效，就应该对游戏规则进行完善和修订，以便最终达到双方利益、职权的平衡与互补。等到建立一套较为完备的工作机制和工作方式，那么，级部与部门之间的矛盾问题也将得到有效控制，双方的平衡问题也能趋于正常水平，学校发展也必将得到更为理想化的助益和推动。

二、以专才为依托，给矛盾冲突找个“宣泄口”

之所以部门与级部之间会出现矛盾冲突，在很大程度上，很可能是人才安排和使用上出现不合理造成的。本该具有一定调度能力的人才可能都去了级部（校方可能也是有意为之，以便最大限度地提升其作战能力），于是，部门人才亏空，话语权丧失，地位也就一落千丈，形同摆设，自然心中怨愤难平，矛盾冲突一触即发。面对这样的问题，我想，学校不能厚此薄彼，只看到级部的出色表现，而完全漠视部门的潜在贡献，此时，想要消除这种矛盾冲突，学校应该充分重视人员安排结构性调整的潜在功能与隐患，只有把每个人定好位，安好心，部门与级部之间的矛盾才有可能从根本上得到解决。为此，学校不妨先这样来尝试一下：先将部门与级部人员进行重新“洗牌”，让每个人自行认真负责的选择入驻的部门或级部，同时，校级领导也可以对最终的结果进行必要的微调，这样一来，一方面可以基本上确保每个部门和级部之间的某种人员的平衡，另一方面也可以通过校级领导的积极介入让专才流入到急需这种人才的岗位和部门之中，发挥其应有的调控作用。接下来，学校应该通过一些平台、方式和手段，以培训、帮助和鼓励接触新工作的员工，通过阶段性的学习、反馈和自我调整，激发人员尽快进入到理想化的工作状态，从而进一步激发部门能效，最大限度地缓解之前的矛盾冲突。当然，为了确保部门和级部在重新调整之后，能尽快发挥其作用和功效，校方应该密切关注双方的发展态势，尤其在工作关系和人际关系改善方面，学校应该善于给部门和级部负责人下放一定的权限，在关注和积极引导下，让负责人能更好地激发同事和下属的工作能动性和工作热情。想必，当每个具有潜力的专才都如期地稳居关键位置之后，就如调控洪水的水闸一般，必定能更好地分配资源，调动成员积极性和合理优化各类工作关系，这样一来，部门与级部之间的矛盾也就在源头上得到调控。

三、以历史为镜子，让部门与级部“水乳交融”

如果说，一所学校已经到了部门与级部水火不容的地步，即便通过制度、人才调整和校级领导介入都于事无补的话，我觉得，一味地迁就某一方或者无视某一方的存在，问题只会升级化，矛盾不断激化必然影响到整个学校的发展和稳定。因此，个人愚见，不妨从历史的角度和眼光来审视这个问题，既然历史规律告诉我们“分久必合，合久必分”的道理，那么，面对眼前的问题，我们是否同样可以考虑一二呢。如，在学校整体发展过程中，如果部门行为总是在钳制、阻碍着级部的发展和整个学校的进步，而且级部优势的确优于部门管理模式，那么，学校不妨通过议事、协商等方式将部门撤并到级部管理中去，这样既能化解彼此的矛盾冲突，也能进一步提升级部能动性和战斗力（当然，期间要做好人员情绪、心态上的疏解工作）。如果是级部工作在学校层面上拖了部门工作的“后腿”，虽然面上看似级部工作效率甚高，可对部门和整个学校的发展却有着某种致命性的打击，那么，撤销级部管理而沿用固有的管理模式，可能更有利于学校的发展和稳定。看来，学校一味地“赶时髦”是要不得的。当然，任何事情都有可能出现转机，即便部门与级部之间矛盾重重，也不排除矛盾背后潜藏的固有价值，最起码，通过这种相互对话与磨合，学校能深切体会到自己究竟适合什么样的发展模式和管理模式，而且，从长远来看，这种管理模式也是动态变化的，因为，在以后的学校发展过程中，只要学校在自身发展过程中，需要得到某种补充和优化，而急需曾经撤并的部门或级部来弥补现有缺陷的时候，我想，这对学校而言，既是一种挑战，也是一种机遇和发展契机。从这来看，不管由谁主导学校工作局面，只要符合学校发展需求，存在哪一方或者共存共处，抑或若隐若现的相互弥补，都可以达到水乳交融的结果，而这个过程也是化解部门与级部之间矛盾冲突的一个有效举措。

级部扁平化管理模式的出现，对学校固有管理模式是一次冲击，也可以说是一次焕发潜在生命力的机会。不管是从制度上着手，还是从人才上考量，乃至从历史演变规律来权衡，只要用法得当，谨慎而行，学校总能做到因势利导地化解部门与级部之间的矛盾冲突，当然，除此之外，究竟还有哪些方式方法用来改善双方之间的关系，这就不太好说了，毕竟，具体到一所学校的话，需要考虑的因素太多，如领导性格、学校文化氛围、员工特点等，林林总总的因素往往制约着问题的导向，却也暗藏着解决问题的生路。只要学校能以人为本，以学校发展为重，那么，适切而有效的化解大法必定能将学校问题“化腐朽为神奇”。

（责任编辑：刘洁）