商业银行新产品研发管理制度初探

古 洁，杨雯宇

（1.海南广播电视大学，海南海口570208；2.中国农业银行海南省分行，海南海口570125）

商业银行新产品是指银行以盈利为目标向客户提供的金融工具、介质和渠道，可为客户带来收益或其他效用的一切服务［1］。新产品研发管理包括两个方面：一是对产品研发过程的管理，构建一个完整的研发组织体系；二是对产品生命周期的管理，从产品准入到产品退出实施完整的产品管理流程。商业银行通过金融新产品的研发，不断地提供新产品来满足客户需求，得以实现商业银行各种资源的优化配置，增强其综合竞争力［2］。

一、商业银行新产品研发管理中存在的主要问题

目前商业银行新产品研发管理中存在的主要问题有以下三种。

（一）商业银行金融产品研发管理机构未形成有效的协调机制

目前，我国各商业银行实行一级法人制度，新产品研发90%由总行主导，然后在全系统各分支机构推广。由于在银行内部，各职能部门间对于产品管理规划往往不一致，产品研发各部门职责不清，部门之间缺乏高效的信息交流，导致产品信息不畅，不能及时研发、改进产品，其产品创新落后于社会经济的发展需要。大多数商业银行尚未构建出一套新产品研发及管理的有效协调机制，以及具有科学性、系统性和客观性的绩效评估体系与创新管理机制，导致产品管理与产品创新的责任体系不能有效落实。

（二）产品研发的资源共享程度较低

目前商业银行的金融产品创新的动力在总部，基层分支机构则是产品、市场以及客户信息的直接接触者，掌握了大量的产品信息。但总、分行间，前、中、后台部门间资源共享程度较低，难以形成真正的合力，导致银行在有关的新产品创新中难以实现金融资源的有效整合和各种金融产品的营销组合，从而使一些有潜力的新产品在营销推广中处于被动局面。

（三）规范化的新产品管理流程不清晰，岗位职能不明确

新产品从准入到产品退出需要实施完整和科学的产品管理流程。从目前产品管理的效果来看，我国商业银行产品管理流程不够规范，各阶段工作流程不清晰，主要存在下述问题：一是缺乏产品战略及规划的指引，没有对项目立项进行完整的分析和评审；二是未实施严格的审核制度，评审不规范。没有健全和完善产品创新能力的评价体系，对产品创新评价存在明显不足，产品创新缺乏有效的评价标准，产品创新程度难以得到有效的衡量［3］；三是产品创新专业管理团队岗位职能不明确，对团队没有形成有效的激励机制，产品创新管理团队的工作积极性和主动性不高，项目管理专业化程度有待提高。

二、新产品研发管理组织体系中相关部门职责分析

为提高产品创新活力，建立畅通的沟通渠道，适应新型产品创新组织体系，就必须要对参与产品研发的相关部门职责进行清晰界定。目前，国内商业银行的新产品研发的组织体系一般包括产品创新管理委员会（以下简称“委员会”），产品创新综合管理部门，前台管理部门，中、后台管理部门，省级分行等机构，以及产品经理、产品管理人等产品研发管理队伍，如图1所示。

图1 新产品研发管理的组织体系

（一）产品创新管理委员会

产品创新管理委员会是全行产品创新管理的总规划、总决策、总协调和总监督机构，通过委员会议履行职责，委员会的决议是产品创新工作的执行依据。主要职责包括：审定全行产品创新战略中长期发展规划；审定年度产品创新计划；审定全行产品研发管理的流程和基本制度，以及与产品创新相关的其他重大事项。

（二）产品创新综合管理部门

产品创新综合管理部门下设办公室作为产品研发工作的统筹管理和日常办事机构，负责组织本行产品创新项目的技术实施。主要职责包括：承担产品创新管理委员会办公室日常工作以及协调职责；建立产品创新管理相关制度、规范与标准，健全产品创新管理机制；组织并拟定全行产品创新的中长期规划、年度工作计划及产品研发资源配置计划等。

（三）商业银行的前台业务部门

商业银行的前台业务部门承担商业银行的创新主体责任，前台业务部门包括直接经营部门和直接营销产品部门。前台部门作为产品的所有者、需求者、设计者和使用者，对本行产品竞争力负责，承担本行产品创新识别、设计研发、营销、销售、推广、后评价等各项工作。

（四）商业银行的中、后台管理部门

中、后台管理部门是产品研发的协同部门。中、后台管理部门从风险控制和合规管理等角度对产品创新把关，从资源配置、运营保障等角度为产品创新提供相应支持与保障。前、中、后台管理部门共同协作、相互制约，形成有效合力，实现产品的风险与收益的有效平衡。在新产品研发过程中，中、后台管理部门主要职责如表1所示。

表1 商业银行中、后台管理部门在新产品研发中的主要职责

（五）产品创新管理队伍

产品创新管理队伍包括产品管理人和产品经理。产品管理人是在总、分行的业务主管部门以重点产品、产品管理类项目或产品线为单位设立的相对固定的产品管理团队，负责产品的信息搜集、问题反馈、零星改造等日常管理工作。产品经理是在产品经理岗位上从事产品管理相关工作的专业人员。产品经理的主要工作可分为产品研发、产品管理和营销支持等三个方面，实际工作中，产品经理必须承担市场调研和信息收集等日常工作。

三、商业银行新产品全生命周期的科学管理流程

产品生命周期的管理，是从产品准入到产品退出实施完整的产品管理流程。我国商业银行新产品全生命周期管理包括产品准入、产品设计与开发、产品运营、产品推广、产品销售和跟踪、后评价及退出的几个环节管理工作［4］。

（一）产品准入阶段

产品准入阶段包括产品研发计划的征集、新产品申报、新产品可行性分析几个步骤。在这个阶段，前台业务部门应对新产品可能涉及的信用、市场、操作及洗钱等风险进行评估，提出风险防控措施并进行自评估，再由风险管理部、信用管理部、内控与法律合规部等中后台部门根据部门职责进行相应风险评估确认。

1.产品研发计划的征集

前台业务部门对本业务条线产品研发需求进行汇总、整理，提出产品研发需求，产品创新综合管理办公室在全行战略规划的指导下，对本业务领域的需求进行整合、排序，审议通过后提交产品创新管理委员会。其中，产品研发计划仅作为指导性计划，前台业务部门可在开发资源配置计划的约束下，根据实际情况对产品研发计划进行适当调整。

2.新产品申报

为全面深入掌握产品开发需求信息，前台业务管理部门应调动行内外资源，建立常态化产品开发需求信息发布平台（渠道），定期进行收集与分类整理，并结合本行的总体发展战略和营销计划，在研究市场和竞争对手的基础上，定期编写产品开发需求报告并提交产品创新管理部门。

3.新产品可行性分析

前台部门在新产品立项前应进行业务可行性分析和风险评估，确定风险等级后，经信贷、风险、合规等中后台部门与相关部门审核通过，方可立项实施。产品可行性分析的内容包括市场需求分析、成本效益分析、风险评估分析、法律合规分析、技术可行性分析等。

（1）市场需求分析

新产品的市场需求分析包括产品的背景信息、目标客户定位、产品主要功能、产品预期效益和产品定价策略几个方面。

A.产品的背景信息。包括产品开发的起因、合作方情况、监管有关要求、产品功能、使用范围、风险控制、成本收益、政策及法律环境等。如涉及资产业务，还需要描述管理资产类型、投资者类型、投资者赎回要求等信息。

B.产品客户及市场。描述产品目标客户定位、营销和筛选条件、客户授信审批条件等信息。通过与同业同类项目（产品）的对比分析，如所服务的目标客户、推广范围、功能、渠道等方面的差异，说明本行对该项目（产品）的市场定位，明确未来的经营策略。

C.产品的主要功能。描述产品的各项主要功能，包括币种、期限、销售区域、产品用途、资金投向、资金来源等信息。

D.产品预期效益。描述产品的各项经济效益，包括息税前总收入、净利润、交叉销售收入、产品获客预期户数、投资回报率等。

E.产品定价策略（信息）。说明产品定价是否协议定价，是否含税价，以及转嫁对方的空间。

（2）新产品的成本效益分析

新产品的成本效益分析包括产品涉及的成本、产品的收入来源、涉税税种及税赋成本、产品投资成本等。

A.产品涉及成本。包括发放该产品的资金成本和经营成本。

B.产品收入来源。描述产品的收入来源，说明是个人、公司或企事业单位、同业、境外收入或同时涉及几种收入。收入类型说明是否是利息收入（存款利息、国债利息、同业往来、其他利息）、中间业务收入、投资收益或其他。如涉及股息、资产证券化资产转移收入或抵押处置。

C.涉税税种及税赋成本。描述新产品所需要缴纳的税务品种如营业税、增值税、所得税、其他税费等。

D.产品投资成本。描述产品的各项成本，包括营业费用、人工费用、税费、开发成本等。

（3）基本要素分析

包括滚动率／提前支取率、定价加减点／浮动比例、本金支付方式、规模、交割方式、交割日期、利率类型、定价基准、付息频率、利率分段方式、资本占用成本、资本回报率等产品基本要素。

（4）风险评估分析

产品风险评估的内容主要是识别新产品全流程中的风险节点、风险特征，提出风险缓释措施或规避措施、风险监测指标，明确风险定价策略。包括信用风险分析、市场风险分析、操作风险分析等。

业务主管部门负责产品全生命周期的风险管理，重点环节主要包括产品准入、设计与开发和销售反馈等。主要任务：一是在产品立项准入环节业务主管部门应对产品创新的信用、市场和操作等风险进行评估并提出风险防控（缓释）措施；二是在产品设计与开发环节对信用、市场和操作等风险及风险防控措施进行全面评估，并在产品销售环节对可能出现的风险和问题进行迅速反馈、评估和调整；三是在产品销售环节跟踪监测可能出现的风险，收集市场一线部门反应的问题和同业反应，迅速评估、调整和反馈。

（5）法律合规分析

主要是由合规部门说明新产品是否符合相关法律、法规、金融规章、行业标准的规定，是否存在合规风险，是否采取相应的风险缓释措施，防范和控制法律及合规风险的数额的举措是否有效、可行，是否进行洗钱风险评佑，如存在较高洗钱风险，是否己采取相应有效的风险控制措施，产品的相关主体（如合作伙伴、交易对手等）是否具备相应的业务资质，如涉及担保等增信措施的，该措施是否有效。近年来商业银行在产品创新过程中还加强了知识产权及消费者权益方面的分析。

（6）技术可行性分析

主要是由技术部门说明新产品面市是否使用本行现有系统，业务方案的技术可实施性。

（7）项目创新点分析

主要包括对项目（产品）功能、流程、渠道、服务介质、满足个性化需求、合同文本等方面的创新点进行分析，并与同业领先的项目（产品）进行比较，说明各个创新点具有的优势，以及为客户、本行带来的益处。指明各个产品创新点的创新级别，创新级别主要分为境内领先（国内同业有类似产品，但本行更具创新性）、同业持平（与同业相关产品功能类似）等。

（二）产品设计与开发阶段

产品设计与开发阶段包括产品调研、产品功能与流程设计、产品开发和产品审核几个环节。

1.产品调研。按照业务主管部门提出的产品开发需求，产品开发人员进行有关业务和市场分析，通过走访需求对象、目标客户、经营单位，考察同业产品应用情况及产品应用前景，向本行相关部门征询产品开发意见，分析产品技术可行性、风险可控性、业务合理性、市场领先性，形成调研报告呈报创新管理部门，在调研报告得到批准后开展产品开发工作。

2.产品功能与流程设计。业务主管部门根据需要，会同信贷、风险、合规、财会、运营等中后台部门制定相关产品管理制度、办法修订计划，完成产品各要素设计，明确产品办理流程、办理渠道、定价策略、核算办法、客户准入、风险控制措施等。

3.产品开发。对于技术类产品研发，由前台业务部门根据开发资源配置情况申请项目立项，依据应用类信息化项目管理办法有关规定组织实施；对于制度类产品研发，由前台业务部门组织提出相关产品管理规章制度的制定或修订意见，提请专委会审议，相关的前中后台部门共同审议通过后业务主管部门发布开办通知，并向委员会备案。

4.产品审核。产品开发人员将产品报创新管理部门审核，按审核意见做进一步产品修订，经批准后向监管部门报批或报备。

（三）产品测试阶段

产品测试部门负责完善产品管理办法和业务流程。选择适合的目标客户开展产品试点工作，对产品试点过程中发现的问题及时改进解决。

（四）产品推广阶段

新产品推广阶段包括制订推广方案和内部培训两个环节。

1.制订推广方案。产品上线前，前台业务部门制订推广方案。推广组织人员制定产品推广计划，按计划指导各部门进行营销和开拓市场，协调全行各有关部门行动，跟踪分析有关产品市场推广的效果，及时解决营销过程中出现的问题，确保实现产品推广计划。

2.内部推介与培训。新产品上线或对外销售前由前台业务部门负责产品的内部推介、信息发布及培训工作，参与产品研发的相关部门提供配合。

创新推广组织人员制定产品培训计划，按计划安排，对有关营销人员进行全行性的、针对性产品培训，确保营销人员熟悉产品，掌握营销技巧，了解本行有关业务规定。有关部门及时编写产品手册、宣传文档等产品资料，配合产品培训工作。

（五）产品销售与跟踪

前台业务部门应按照产品或业务推广目标组织开展推广或销售活动，并负责跟踪监测产品的推广、销售和风险等情况，定期向委员会汇报。

（六）产品后评价

产品上线或对外销售后应及时进行后评价。产品综合管理部门每年组织开展全行产品后评价工作，搜集产品数据，评估投产上线风险大小及风险控制有效性，撰写全行产品后评价报告提交委员会审议，各部门根据委员会审议结果开展后续产品管理工作。

（七）产品调整

新产品面世6～12个月后，要对新产品的表现进行评估，根据产品后评价结果对产品功能、流程等进行改进，包括制度修订和系统功能升级。

（八）产品退出

如明确需要退出的产品，由前台业务部门会同相关部门制订产品退出实施方案，并开展实施，同时应将实施结果报委员会备案。

总之，新产品的研发与管理制度设计必须要以满足客户需求、防控产品风险、提高创新效率、改善投入产出为目标，通过建立清晰的管理流程，加强准入管理、流程规范、监测控制、评价分析和调整改进，确保新产品研发符合法规制度和本行发展战略。