中国联想集团并购美国IBM PC业务案例分析

刘俊朋

【摘 要】随着人民币的不断升值、经济全球化带来的宽松国际环境以及中国政府大力倡导的“走出去”战略，给中国企业进行兼并和收购提供了良好的外在条件。企业通过并购，可以在较短的时间内扩大生产经营规模和销售市场。但随着中国企业跨国并购的数量和规模的增长，如何有效的进行并购后品牌的整合、文化的整合等，则是影响企业并购成功与否的关键因素。本文通过研究联想并购IBM PC业务的案例，分析联想并购IBM所带来的其实，希望能够给相关企业提供有价值的参考。

【关键词】跨国并购；联想；整合

一、案例简介

1.1 案例资料

2004年12月8日，对于中国的IT产业来说将是一个具有重要里程碑的日子。在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5亿美元的现金和股票收购IBM的全球PC业务，交易金额达到了17.5亿美元，届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东。本次联想收购完成之后，联想占全球PC市场份额将从第九位升至第三位，仅次于戴尔和惠普，销售额将达到120亿美元。

1.2 公司简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。该企业于1994年在香港上市，属于香港恒生指数成分股。自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业业务集团、云服务业务集团。2016年8月，全国工商联发布的“2016中国民营企业500强”榜单中，联想名列第四。

IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司。2000年，IBM公司的全球营业收入达到880多亿美元，但其PC业务在过去的几年中一直处于亏损状态。2004年12月，美国证券交易委员会公布的档案中显示，截止到2004年6月30日，IBM的PC业务亏损总额已高达9.73亿美元。

二、并购概况

2.1 并购内容

2014年12月8日，联想宣布以17.5亿美元的价格收购IBM的PC业务。2005年3月9日，美国外国投资委员会作出裁决，批准联想集团并购IBM的个人计算机（PC）业务。本次收购，结束了长达12个月的谈判，联想集团此次收购的业务为IBM在全球范围的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发和采购以及IBM笔记本THINK商标的使用权。具体并购的内容如下：

（1）涉及全球160个全国10000名员工的IBM笔记本、台式机业务以及相关业务。

（2）客户/分销渠道；包括直销客户和大企业客户，分销和经销渠道、互联网和直销渠道，涉及遍布在全球160个国家的2600名员工。

（3）IBM Think pad 品牌以及相关专利。

（4）IBM在中国的合资公司IIPC，不包括X系列服务上产能力以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心。

并购后，IBM将成为联想的首先服务和客户融资的提供商。

2.2 并购结果

交易后，新联想的股权结构为联想控股（45.9%）、IBM（18.9%）和公众（35.2%）。联想也成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商，获得了IBM PC业务的品牌效应、巨大的国际市场份额、数百项专利以及全球范围内的经销网络。新联想集团的总部将设在纽约，在北京和美国的北卡罗来纳州的罗利市设立主要运营中心，并在世界各地设立销售办事处。

时任IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理史蒂夫·沃德将担任收购完成后的联想CEO，时任联想董事局副主席、总裁和CEO的杨元庆将担任收购完后的新联想的董事局主席。

三、并购后效果分析

3.1 雇员和顾客的整合

并购之后，联想集团调整相应的布局。一方面，新联想集团逐渐搭建起国际化的领导班子，收购完成之后，有杨元庆代表中国大股东出任董事长，原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理史蒂夫·沃德担任新联想的CEO，并将新联想总部搬到纽约，实现并购之后的平稳过度；另一方面，新联想集团承诺保持原有工资水平不变，逐步调整待遇按，加强员工之间的沟通工作，提高员工的认同感和归属感。

结果表明，联想对雇员和客户的整合过程中所采取的温和的、人性化的方法是非常有效的。成功的保留了大部分的原有客户，并且把雇员的流失率降到了最低。

3.2 企业文化的整合

IBM作为一个具有百年历史的大型跨国企业，是美国最具代表性的企业，体现着美国精神，其员工具有强烈的认同感；联想属于一个年轻的、不成熟的企业，缺乏国际化管理人才和管理经验，在国际化运行方面还存在着很多的困难[1]。

因此，在并购前，杨元庆和沃德组织来自原联想和原IBM不同部门的人员，建立文化融合团队，搜寻新联想各部门的意见，发现员工渴望的公司文化、现有的公司文化以及分析两者之间的不同，以此确定新联想集团的新文化；在并购之后，原联想与原IBM的各自开展优良的文化融合，并在此基础之上开始逐渐创造新文化，从而带动企业文化向更高的层次发展的过程。

结果表明，联想渐进式的文化整合方式，使得其最终创造了自己独特的企业文化，继而平稳的度过了整合期。

四、联想并购IBM的启示

在联想并购IBM的全球PC业务之初，资本市场并不太看好这一项并购，并购公告后联想的估计一路下滑，而新联想在并购后的首个财务季度就获得了盈利，资本市场也在随后改变了对这项并购的估计。从联想成功并购IBM的PC业务案例中，可以得到如下启示：

4.1 并购要以战略为根基

多元化战略失败之后，联想确定了国际化和专业化的战略。作为一个以PC为主营业务的公司，要实现国际化，首先要提高产品的技术含量并创造自身的品牌，其次要培养具有国际化管理能力的人才[2]。IBM作为IT产业的王者，作为百年的大型跨国公司，在技术研发、品牌效应以及跨国管理人才方面都具有优势。而这些优势也正是联想所看重的，购买IBM PC部门的技术和品牌可以给联想带来飞速的提升，对实现其企业目标具有重要的意义。

4.2 并购要以自身的核心优势为前提

为了摆脱PC行业利润率不断下降的困境，联想提出了多元化的战略以企图实现转型，但转型的失败，使联想重新确定了自身的核心竞争力在于PC业务，并明确把PC业务作为主营业务。而只有把核心竞争力和主营业务相结合，才能实现真正的盈利，从而摆正了未来的业务发展方向，明确并购的目的和意义[3]，为其正确的制定战略，选择并购对象，最终成功完成整合打下坚实的基础。

4.3 并购要以优势互补为基础

并购之前，联想在中国拥有广阔的市场并且其市场份额多年连续保持在第一水平，其PC业务在中国的市场份额已经高达30%。同时，联想在世界中低端PC市场具有细分市场优势和制造成本优势，拥有很强的销售能力，在中国市场上拥有一定的品牌优势，但在国际市场上，品牌效应较差，并且其研发、创新能力不足。而IBM的PC品牌却拥有一定的忠实用户，同时IBM在研发和创新方面具有很强的优势。因此，联想并购IBM的PC业务将能够带来巨大的协同效应。

【参考文献】

[1]欧阳彬， 车驾明. 變中求胜——世界著名大型跨国企业IBM的体制改革[J]. 市场周刊：商务营销， 2001（7）：27-29.

[2]吴攸. 在多元化与国际化之间--联想集团的战略选择与启示[J]. 时代经贸， 2014（3）：45-46.

[3]黄明元. 并购企业文化整合与企业核心竞争力研究[J]. 科技管理研究， 2015， 25（3）：62-64.