集团型企业财务共享中心建设探讨

张译丹

【摘 要】随着集团型企业的不断发展与壮大，越来越多的企业集团开始建立财务共享服务中心，财务共享服务中心作为一种创新的管理模式，它是财务流程、组织、人员、信息系统重新再造的过程，是财务的工业化革命，是大型企业当前财务转型发展的趋势。财务共享中心能够降低财务的运行成本，有效提升财务管理的质量与效率，也是财务转型、提升财务服务于经营能力的重要手段与基础。但是目前许多企业在建设财务共享中心过程中遇到了诸多困难，文章对此展开了探究，以便根据集团型企业的特点科学地构建的财务共享中心。

【关键词】集团型企业；财务共享中心；建设策略

财务共享服务中心是指以信息技术为依托、以财务业务流程处理为基础，将分散的重复的财务基础工作从集团内各成员单位中抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，为集团成员单位提供专业化、标准化、流程化的共享服务。财务共享服务中心不仅仅是简单的人员集中，而是一个庞大而复杂的系统工程，深入到企业经营与管理的血脉中。为此，探究集团型企业财务共享中心建设，梳理容易存在的问题与困难，对指导集团型企业建设财务共享中心有着重要的意义。

一、集团型企业财务共享中心类型

一是全能型财务共享中心。这是当前所有财务共享服务中心类型中财务管控最强的一种形式，其将企业的所有财务管理工作集成到财务共享中心中处理，如企业的投资、预算、融资、核算、日常财务管理等，以便最大程度整合集团内部的资金资源，实现对资金的合理调配，减少资金运营环节中的风险。但是这种形式的财务共享中心，会形成极为庞杂的组织结构，责任更加重大，功能也更加多元，需要清晰地界定财务共享中心的职权范畴，以便提升财务共享中心的专业化水平与能力[1]。

二是协同型财务共享中心。这种财务共享中心将财务管理责权根据企业情况进行划分，只集中部分权力。通常情况下，成熟的企业会将财务工作划分为两部分，一部分是财务工作，另一部分是会计工作，协同型财务共享中心通常会保留会计职能，对企业的资金结算、财务报告、税务管理等工作进行处理，而预算管理、投资分析等仍然保留在各个单位。这种模式既不影响企业的财务自主权，也有效的提升了财务的集约化管理水平。

二、集团型企业财务共享中心建设中存在的问题

（一）管理方面

无论任何形式的财务共享中心建设都会带来财务工作模式极大的变化，很多员工由于思想上对新事物的排斥、工作技能落后等很难在短时间内适应工作的变化，从而导致心理以及情绪上都会产生一定程度的负面影响，继而给财务共享中心的建设与运行带来阻力。同时，财务共享中心的变化标志着财务人员工作职能与权力的变化，随之而来的人员转型问题也存在较大的难度，如果采用全能型财务共享中心模式，加之涉及地理位置的影响，很多子公司的财务人员将面临转岗甚至失去工作岗位，如果对于这些人员的处理不当，将会带来比较严重的后果[2]。此外，最为关键的是，建设财务共享中心后，面临着企业内部组织结构的全面调整，需要重新对财务管理部门的职能以及责权进行划分，也需要根据新的责权体系重新进行岗位设定以及人员分配。

（二）战略方面

资金的运转是财务工作密不可分的一部分，财务共享中心成立后会涉及到对企业核心工作区以及敏感区的了解，很多关于企业资金的机密信息也将会被财务共享中心掌握，这在一定程度上增强了项目管理的难度。同时，集团型企业由于各个公司的行政区域不同，选择财务共享中心建设的地理位置成为了一项难题，应综合分析集团企业的发展现状，计算运营成本、税收等多项数据，选择最佳的地理位置，以便能够最大化地发挥出财务共享中心的价值[3]。

（三）技术方面

财务共享中心主要依托于信息化技术实现集团母公司与子公司、财务共享中心与各公司之间的财务沟通与交流，因此，急需企业培养专业的技术人才开展系统优化、系统集成等工作，但是目前由于复合型财务人才的短缺，导致企业在更新共享中心信息技术等方面面临诸多困难，从长远来看，很多企业并不具备建设财务共享中心的人才储备与基础条件。

三、基于集团型企业特点的财务共享中心建设模式

结合笔者的工作经验来讲，建设集团型企业的财务共享中心，需要基于集团型企业的具体特点、战略定位等，以统一的模式、统一的要求、统一的标准、统一的流程，以及企业的实际发展需要对财务共享中心的建设细节进行调整与优化，从而能够提供更专业、更完善的服务。

（一）争取领导层的支持，做好人员安置工作

很多企业在建设财务共享中心过程中缺乏对变革的重视，认为只是财务的事，但实际这场变革的成功离不开业务人员、各级领导等全体员工的参与和支持。所以领导层的支持与重视是财务共享中心建设的前提条件与有力保障。同时，在正式建立财务共享中心前，企业管理层需要对人员安置、人员工作调整等事项作统筹考虑，以便获得企业内部的大力支持；并根据企业的发展需要，优化人员配置方案，为员工设置清晰的职业通道，积极配合工作[4]。

（二）科学选择财务共享中心地理位置

财务共享中心的选址应基于共享中心建设目标与职权定位进行确定，根据财务共享中心的工作目标与定位可以明确开展工作中需要的环境。同时，应综合考虑企业的经济实力，与各地区的经济水平、税收政策、法律规定等因素，减少影响财务共享中心正常工作与发展的因素。

（三）做好流程梳理

财务共享中心的建设需要捋顺企业以往财务工作与业务的流程，通过优化资源配置、责权划分，提升财务工作流程的整体效率，防范风险，以便能够降低企业内部结构变化带来的影响，消除企业发展中的多余以及非增值，使财务工作效率有效提升[5]。

（四）按步骤落实建设工作

在全面落地建设财务共享中心的规划之前，应在集团企业内部展開试点工作，循序渐进，通过分板块分业务的试点，逐步将所有子公司纳入到财务共享中心中，注意控制落地过程中人员、资金管理、业务流程等风险。

（五）确定财务共享组织模式

组织结构的调整不仅涉及到职工岗位以及工作内容的调整，还需要对职能与权责进行重新划分，通常情况下，财务共享组织模式有三种形式，分别是实体组织模式、子公司组织模式、虚拟组织模式，需要企业根据发展需要选择。建议集团企业选择实体组织模式，将财务共享中心作为一个独立的组织，从各个企业内部抽调与工作岗位要求相符合的工作人员，并给予财务共享中心的编制[6]。同时，在人员调整上，由于财务共享中心将替代原财务部门进行基础业务处理，而且很多人员编制被调出，这将大大减少各个企业的财务工作负担，更有效地向管理会计转型，为经营决策提供更有效的财务支持。

（六）完善集成化信息平台建设

根据企业发展需要应构建一套集成化高、效率高的服务信息系统，从而充分发挥出财务共享中心的职能与优势，打通各个系统之间的接口，更加高效高质地完成各项工作。

四、结束语

综上所述，财务共享中心的建立对于推动集团型企业在新时代的升级与财务转型都有着重要意义，但财务共享中心的建设面对诸多困难，企业应科学规划，有序开展财务共享中心建设。

【参考文献】

[1]陈兴才.国有大型企业建立财务共享服务中心探析——以淮南矿业集团为例[J].淮南职业技术学院学报，2018，18（5）：123-125.

[2]朱娇凡.浅析财务共享模式对集团型企业财务管控的影响[J].中国经贸，2017，23（16）：228.

[3]吴雪敏.财务共享服务模式下财务人员职能转变探究[J].中国乡镇企业会计，2019，40（2）：184-185.

[4]王福音.财务共享模式在集团型企业财务管理中的运用与实践探讨[J].中国国际财经（中英文），2017，23（020）：121-122.

[5]唐与弥.关于财务信息化建设的几点思考——以某集团型企业财务信息化建设为例[J].交通财会，2018，30（7）：60-62.

[6]林杰.基于财务共享中心模式下的财务人员绩效考核研究——以Y公司为例[J].科教导刊-电子版（上旬），2017，27（11）：245.