研发人员绩效管理问题分析及对策建议

林晓倩

【摘 要】 在知识经济时代，面对激烈的竞争、企业发展全球化、客户需求的多样化、产业链上下游的新型关系等充满变化的内外部环境，企业需要不断地创新。企业的创新依靠企业的人力资本和知识资本等无形资产，而企业无形资产的重要部分就掌握在核心人才——研发人员的头脑中。现阶段很多企业在研发人员的绩效管理方面还存在短板，要根据研发人员的特点实施有针对性的绩效提升策略，重点是采取中长期激励手段。

【关键词】 研发人员 绩效管理 绩效目标

一、研发人员绩效管理现状与存在问题

绩效管理是指企业从绩效目标的制定到考核、绩效结果反馈，最终实现绩效提升的过程，是为了激励与提升员工绩效并最终实现组织目标。研发人员的绩效管理要根据研发人员和研发工作过程的特点，构建有针对性的绩效管理体系，推动有效的绩效管理与绩效提升，通过绩效激励研发人员更好地、更主动地为企业工作、创造更多研发成果。

随着社会的发展，现代企业管理制度朝着国际化和科学化方向发展，主要表现在跨国公司的发展让不同国家的企业在管理理论和管理模式上不断融合。作为企业人力资源管理中关键的部分，部分企业本身就对绩效管理的认识不足，一些主管人员存在主观片面认识，很多企业的绩效管理仍存在着很多问题。研发人员的绩效管理在操作层面还有很多难点，很多企业对研发人员的管理不够重视，还在用管理一般员工的方式管理研发人员。企业没有认识到研发人员管理的特点，没有形成针对研发人员的管理和激励体制，不能激励研发人员的积极性。这导致企业很难实现预期目标，同时也容易造成研发人员的流失。目前来看，我国企业在研发人员管理方面，普遍存在如下问题：

（一）绩效考核缺乏系统性和针对性

很多企业的绩效管理缺乏系统性和针对性，只是定期的、单一的考核，没有为研发人员量身定做的绩效评价指标体系，而是采用和一般传统型员工相同的绩效评价方法，很难有效激励研发人员的积极性。这主要表现在以下两个方面：一方面，在制定指标体系时过分强调量化，主要用量化的指标来反映员工的业绩。对于研发人员，由于其工作的很大一部分是需要团队合作才能完成的，而完成这些工作所做出的贡献多少很难精确度量。一些企业为了方便管理，对研发人员个人绩效进行硬性量化，不能反映真实贡献情况。同时，在绩效管理的过程中，缺少有效沟通。研发人员对绩效沟通非常重视，一方面是出于对获得尊重感的需要，另一方面，科研与实际业务间存在差距，如果没有畅通的沟通机制，研发人员是无法根据企业目标来调整工作的，极容易导致工作目标出现偏差。

（二）忽视研发人员的职业目标与发展

当前，在企业绩效管理实施中，很多企业只是关注企业战略目标的达成，而忽略了对研发人员职业生涯发展提供平台和机会。另外，在对研发人员的激励上，企业更多的是采取与物质和金钱挂钩的方式，忽视了研发人员自身对职业成就感的追求。单纯以金钱为激励方式事倍功半，对研发人员的激励作用有限。

（三）研发人员在绩效目标与计划的制定中参与度不足

当前，很多企业都是由领导管理层做出绩效目标和绩效计划，而在制定绩效目标和绩效计划时很多研发人员无法参与。由于研发人员的工作有时很难量化，如果他们不能参与绩效计划的制定，可能会出现制定的计划目标定得太低或太高。如果目标过高就会超出研发人员的能力范围，目标过低则容易造成知识资本的浪费。另外，研发人员具有强烈的集体归属感，若不能参与绩效目标的制定，容易致使员工间不能互相理解各自的目标，特别是团体合作时，就会出现不同的利益团队相互伤害，进而影响了组织整体目标的实现。

（四）研发人员的绩效评价结果反馈不及时

目前，企业绩效管理的重点放在了如何设置考评系统，如何进行绩效评价等方面，但是在绩效评价后，企业却不能及时把评价结果反馈给研发人员，造成研发人员不能及时了解绩效评价的结果，因此也就无法有针对性地改进绩效，容易让研发人员感觉绩效管理是流于形式的表面文章，难以发自内心地认同。

二、研发人员绩效影响因素分析

如果对研发人员绩效影响因素进行分析，会发现有四个重要因素：企业战略因素;个人需求因素;工作匹配度;成長环境因素。不同岗位的研发人员绩效的影响因素不同，不同的年龄和学历对研发人员的绩效也会产生不同的影响。

（一）企业战略因素

作为企业发展的战略定位，企业战略因素对研发人员的影响主要在于：企业的前景是否良好，企业的管理制度是否公平合理，能否参与企业的管理，企业对其工作是否肯定，对个人的薪酬福利是否满意。研发人员比一般员工更愿意参与企业决策，实现自我价值，得到广泛认可，因此他们往往会更关注企业的战略层面。企业的发展战略在很大程度上决定了企业的发展前景，如果企业战略不清晰或者无法令研发人员信服、认同，研发人员很容易在“道不同不相为谋”的观点影响下，失去对事业发展的信心与热情。

（二）个人诉求因素

研发人员的个人诉求与一般员工有所差别。根据马斯洛需求层次理论，研发人员在实现了低层次需求，如生理和安全需求之后，会有更高层次的诉求，如个人价值实现、升迁、表彰等等。研发人员的工作成绩会直接影响企业的发展。当研发人员通过努力工作提升了研发水平、创造了研发业绩，会给企业带来更大的贡献。这时，作为研发人员通常会认为自己的收入与职位应当与自己的贡献相匹配。如果企业不能够及时对他们的贡献做出认可，无法满足研发人员对职位和待遇的诉求，会使他们认为自己没有得到重视，自我价值没有得到实现。在这种情况下，大多数研发人员会对自己得到的回报进行衡量，有意无意地降低对工作的投入，直至认为与自己的回报相匹配。造成的直接结果就是消极怠工，部分人员还会通过跳槽寻求自我实现的机会。

（三）工作匹配度

从个人诉求层面进一步来看，工作的匹配度会对研发人员产生巨大影响。研发人员的工作匹配度与他的能力、所承担的工作相关。当研发人员承担的工作在他的能力范围内，他会有自主发挥的空间，施展自己的智力才华，形成较强的内生动力。当承担的工作适度超出目前的能力，大部分研发人员会产生挑战心理，激发他们更努力地挖掘潜能、提升自己，产生更大的工作动力。但如果承担的工作远远超出研发人员的能力范围，不仅会使他们无法完成任务，更容易打击他们的自信心，从而影响企业或部门的整体绩效。

（四）成长环境因素

研发人员在企业中的软环境，如企业绩效文化、管理制度，以及员工之间的人际关系等，构成了研发人員的成长环境。研发人员不仅对待遇有较高的追求，对个人成长、人际关系等心理和精神层面诉求要求也很高。如果研发人员认为所处环境中的制度不公平、人际关系紧张，便很难以良好的状态投入工作，进而影响工作任务的完成。

三、研发人员绩效提升策略

研发人员绩效的提升，要从企业发展目标、研发人员特点和研发人员岗位要求方面进行考虑。研发人员绩效管理包括研发人员绩效的计划制定、实施、辅导、考核评价、评价结果反馈和目标提升等多个环节。绩效管理的过程就是在企业战略目标指引下不断循环往复的过程，其间各个环节相互作用，不断推动企业战略目标的实现。针对研发人员的绩效管理提升，要从各个环节出发，进行全方位的改进。

（一）绩效计划制定

研发人员的绩效计划制定，要在充分考虑企业发展战略目标的基础上，考虑到实际工作情况，对研发人员在工作周期内必须完成的任务进行规划。要明确研发人员的权利、回报，更要明确研发任务的标准。在制定计划的过程中，管理方要与研发人员充分沟通，真正理解研发的内容与要求，尽可能减少业务间的认知偏差。相关管理部门可以邀请研发人员代表参与绩效计划制定，更好地推送绩效目标计划的落实实施。

（二）绩效实施与辅导

绩效实施是在制定绩效计划的基础上，收集研发人员绩效数据资料进行分析，不断修订完善绩效计划。这个过程中，管理方要对研发人员进行适度辅导。研发人员从事的是创造性研发工作，是企业发展的重中之重，研发人员完成绩效计划的进度与程度，直接影响企业的事业发展大局。因此，通过绩效实施前的辅导可以让员工明确绩效实施的必要性和具体做法，通过绩效实施中的辅导可以及时修正绩效实施的偏差，确保绩效计划的顺利完成，推动绩效目标的顺利实现。

（三）绩效考核评价

对研发人员的绩效评价主要有三方面，一是自身能力，工作能力强的研发人员能够承担技术含量更高的工作。二是工作能动性，研发人员创造性开展工作的部分才对绩效的影响更大。三是工作成效，毫无疑问这是绩效考核的价值核心所在。研发人员工作成果主要体现在创意、制造技术等发明和管理体制的创新等方面，这些成果都是不易直接评价的，但对事业发展有直接影响，是企业保持核心竞争力的关键所在。因此，要充分考虑研发人员工作的特殊性，针对不同工作内容设定个性化绩效评价指标，灵活运用KPI、平衡计分卡等多种工具，努力实现对研发人员绩效的客观评价，评价的重点应放在工作成果的应用效果上。

（四）绩效结果反馈

研发人员绩效结果反馈是指企业管理者在一定的绩效周期结束时，根据绩效设定标准对研发人员绩效进行评价后的结果反馈。绩效结果反馈能够让研发人员更好地了解绩效实施结果，是一个不可或缺的过程。由于研发人员工作结果不易测评，研发人员要准确知道自己的工作成果应用效果，从而及时更新和改进绩效实施过程，确保顺利达到企业制定的目标。

（五）绩效目标提升

对研发人员绩效的管理，不仅能够更好帮助他们完成自身绩效目标，更是实现企业整体绩效目标的保障。当目标达成或取得阶段性成效时，要根据绩效实现情况对研发人员进行适度奖励。同时，企业要对研发人员评价结果存在的问题形成原因进行分析，并据此为研发人员提供有针对性的培训，不读促进他们的工作技能和能力的提高，提升工作效率，实现绩效的有效提升。

在制定、分解绩效目标的过程中，应重点把握以下环节：第一，不同层级的人员要有所区别。高层人员可从组织战略指标出发确定个人绩效目标。一般人员要从更具体的工作岗位职能层面提炼指标。第二，绩效目标需要严格遵循SMART原则，即具体（Specific）、能够衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、与其他目标相关（Relevant）、有明确的截止期限（Time-bound）。严格遵循SMART原则是绩效目标设置的关键，绩效目标设置的个数不宜过多，通常5到8项即可，过多考核难度加大，且也没有必要。第三，绩效目标的制定要充分考虑与制度管理、团队管理、计划管理的融合问题，要以公司的相关制度与管理规范作为支撑。第四，绩效目标的制定过程一定是上下级充分沟通的过程，因为只有经过充分的沟通，上下级之间才能达成一致意见，才能使下属认同个人的绩效目标。

四、研发人员绩效提升的重点——中长期激励

在绩效计划制定、实施、辅导、考核评价、评价结果反馈和目标提升等多个环节提升之外，研发人员绩效提升还应找准核心，重点是采取中长期性激励。研发人员进行的是创造性的工作，在企业运行体系中处于核心地位，他们的工作需要有连续性。基于以上工作特点，对研发人员要采用中长期的激励手段。

（一）实行可供选择的福利制度

研发人员具有强烈的实现自我价值意识，在工作中渴望得到尊重，而企业单纯的福利制度是不能满足研发人员的需求的，要尽可能地提供多元化福利项目。对研发人员来说，弹性工作时间、节日福利慰问等更受欢迎。研发人员可以根据自己的情况自由选择，在这个过程中培养对组织的认同感与依赖感，从而更好地实现激励目标。

（二）给予适当的股权激励

股权激励是长期激励，拥有股权，相当于成为公司的主人，实现为公司打工到为自己打工的转变。这对研发人员来说，是重要的激励方式。对那些为企业做出重大贡献的研发人员，公司可以考虑使用适当的股权进行激励，确保核心人才的不外流。例如：对那些为公司创造了核心技术的研发人员，可以通过股票期权、股票增值权等长期性激励进行激励，促进研发人员的长期投入，确保公司保持长期的竞争力。股份奖励，就是企业出让一部分股份让研发人员持有。通过股份奖励可以让研发人员共同参与公司决策，使得研发人员更加投入到公司的工作中，实现企业核心竞争力的发展。股票期权是指企业授予研发人员权利，研发人员可以以预先约定价格购买本企业普通股票。通过股票期权出让，研发人员获得潜在收益。通过以上两种方式的激励，既能实现研发人员自身财富的增值，又体现了企业对他们为企业所做贡献的充分肯定。

（三）满足研发人员个体成长需求

研发人员主要从事创造性工作，拥有较强的学习能力和创新能力，他们都有自己的理想、目标，他们渴望能够得到个体成长的机会和事业成就。所以，企业不仅要提供一个有价值的和员工贡献相匹配的薪酬，还要建立提高人才培养机制，为研发人员提供教育和提高他们的技能学习。如企业可以根据企业发展需要和培养人才需要，适当给予研发人员提供出国深造或者职务晋升等机会，让研发人员感觉到在企业工作有追求，进一步激发他们的学习和工作热情。

（四）组建学习型组织实施团队激励

随着社会的发展，仅仅依靠某个领域的知识员工是很难实现组织的战略目标的，因为他们大多只是某个领域的专家，而企业战略目标的完成需要多个领域的专家共同完成。因此，需要搭建学习与合作交流的平台，形成相互合作的机制。组建学习型组织就是要求企业通过各种措施为研发人员的学习提升提供资金、场地等方面的便利，在企业中积极倡导积极的学习氛围，充分发挥研发人员的创造性思维能力，促进研发能力持续提高。通过在组织内部共享、开放的学习环境里进行团队学习、团队合作、团队交流，形成团队精神，从而通过团队精神的影响进一步激励他们的学习、工作，同时在学习型组织中形成共同的愿景，使他们为实现共同愿景而更加努力工作，进而促进企业的可持续发展。

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