标杆管理的B面

□ 文/时光

标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发等方面得到广泛应用。进入本世纪以来，在企业界广泛兴起了一场标杆热，相关部委也专门发文要求“对标世界一流，赶超先进，促进中国企业做强做优，推动管理进步，提升竞争能力”。此举赢得了绝大多数企业的认可并积极付诸实践。

标杆管理确实让企业看到了别人的长处，但是，从长远发展看，尽管标杆管理的初衷是先看齐后超越，但本质上标杆管理还是有B面的—尤其是对企业赶超和创新有抑制作用。

标杆管理的另一面

标杆管理侧重与标杆企业进行对标和接轨，注重方法、体系、框架、参数、准则等方面的趋同，是一种追随前者的管理方法。按照麦肯锡说法，标杆管理就是“寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较，得以不断改进，进入或赶超一流公司、创造优秀业绩的循环过程”。这种标杆管理的弊端显而易见：一是标杆管理使企业不必投入研究标杆内容，是一种省时、省力、省资金的拿来主义的经营方式，是一种捷径。但世上没有免费的午餐，跟着标杆走，看起来不用投入，如对管理制度、控制参数、产品标准、工艺过程等的研究，但实质上所付出的是宝贵的领先机会。……