标杆管理的B面

□ 文/时光

标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发等方面得到广泛应用。进入本世纪以来，在企业界广泛兴起了一场标杆热，相关部委也专门发文要求“对标世界一流，赶超先进，促进中国企业做强做优，推动管理进步，提升竞争能力”。此举赢得了绝大多数企业的认可并积极付诸实践。

标杆管理确实让企业看到了别人的长处，但是，从长远发展看，尽管标杆管理的初衷是先看齐后超越，但本质上标杆管理还是有B面的—尤其是对企业赶超和创新有抑制作用。

标杆管理的另一面

标杆管理侧重与标杆企业进行对标和接轨，注重方法、体系、框架、参数、准则等方面的趋同，是一种追随前者的管理方法。按照麦肯锡说法，标杆管理就是“寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较，得以不断改进，进入或赶超一流公司、创造优秀业绩的循环过程”。这种标杆管理的弊端显而易见：一是标杆管理使企业不必投入研究标杆内容，是一种省时、省力、省资金的拿来主义的经营方式，是一种捷径。但世上没有免费的午餐，跟着标杆走，看起来不用投入，如对管理制度、控制参数、产品标准、工艺过程等的研究，但实质上所付出的是宝贵的领先机会。同时，采用他人准则的人一定不知道准则的出台是经历了多少次试验、实验、失败，也不清楚其中数据的获得与处理的过程，更不知道其中有哪些重要因素，哪些忽略因素。只能说知其然不知其所以然。采用这种跟进的方法去追赶他人，当他人的准则变化时，跟进者一定得跟进，因此会离开基础研究越来越远。此时，想先跟进、再实现超越是根本不可能的。因为缺少基础研究和基础数据，就好像沿着别人的梯子上墙，当他人撤掉梯子时，自己就会跌落地面一样。二是由于标杆的内容已经通过实践检验是可行的，拿过来没有风险，用起来很方便，学起来很轻松，即便出错，也会给管理者一个心安理得的理由—大家都是这么干的嘛。再者，标杆可能成为管理者手中的工具。一些不好要求的指标，一些由于惯性而不好改变的现状，都可以用标杆的名义予以推行，这无形中导致了“管理懒惰”，影响了管理创新。三是尽管作为标杆的东西有可能不是最优，但可以是当前业内的最佳水平。因此，向标杆看齐会削弱自身的创新和超越的动力。

此外，单纯为赶超先进而持续标杆管理，还容易陷入“落后、标杆、又落后、再标杆”的陷阱。

标杆管理与创新的悖论

更大的B面是，标杆管理与创新有一定冲突，其应用效果具有很大的局限性。从实践上看，到目前还没有哪个公司是通过标杆管理走到排头的。卓越企业没有标杆。成功企业一定是创新力很强的企业。他们都没有把标杆作为短期目标，甚至在创新时根本没有标杆存在。如福特汽车、苹果公司、微软公司、京瓷公司、全食超市等等。他们不仅没有标杆，却实际上还成为了其他公司的标杆。在我们学习标杆的时候，是否想到他们为何成为标杆的吗？大量优秀企业和优秀企业家的管理实践证明，成功企业的特征之一就是具有创新、敢为天下先、敢第一个吃螃蟹的精神。乔布斯从没有说过他使用过任何行业标准、国家标准或国际标准作为产品标准，也没有提及其参照了其他企业的标准，而是时刻遵循着他理想中的标准—提前知道客户需求的标准，如在满足同样性能或更高性能的前提下，所使用的电器件要少的原则和不论内外部设计都应体现美学的原则。作为一名优秀的市场开发人员和管理人员，乔布斯总希望他的产品能够设计得完美无瑕。在设计产品过程中，他始终坚持遵守人文主义原则，让科技和人文紧密结合，是其创新出发点之一。也就是说，乔布斯领导的集成创新不仅包括了科技知识的集成，更重要的是包含了科技与人文的集成。尽管很多东西不是他直接发明的，但是他用大师级的手法把理念、艺术、人文和科技融合在一起，创造了改变世界的产品，用心灵打动了消费者。

稻盛和夫创建的京瓷公司是生产新型陶瓷的企业，他认为新型陶瓷本来应该是纯白的。人们看到它时，会不禁产生不忍用手去碰的敬畏之心。他把生产这样的“会划破手的”崭新产品作为自己的目标。稻盛和夫认为“最佳”这个词，是同别人比较，意思是比较起来是最好的。这是一种相对的价值观，因此，在水平很低的群落里也存在着“最佳”。“完美”则不一样，它是绝对性的，不是同别人比较，而是它自身具备可靠的价值，因此，不管别人如何，世上没有什么东西可以超越“完美”。所以，京瓷的目标不是“最佳”，而是“完美”。

尽管企业有千条万条成功之路，但都不是重复他人的老路。做那些“看起来不可能的事情”、敢于走“别人没走过的路”、不涉足人们都熟知的“走惯的路”、读懂“没有落实到纸面上的东西”、不做“过去的奴隶”、追求“绝对的完美而不是相对的最佳”等价值观肯定是企业制胜的法宝，也是企业成功的密钥。在产品方面，靠标杆管理（对标、接轨等）生产出来的产品是使自己和他人得以安心的产品，而靠追求完美之心生产出来的产品，是用“心”制造出来的艺术品，是令人赏心悦目的收藏品，是乔布斯的“要把图标做到让我想用舌头舔一下”的产品，也是稻盛和夫所说的“会划破手”的产品，其价值早已超越了产品本身的价值所在。

这样说来，企业是不是应该彻底摒弃标杆？我们不是不要标杆，而是要寻找企业经营真正的标杆。向树立标杆的企业和个人学什么，绝不是标杆的内容，而是成为标杆的方法。

对的是标杆而不是指标

实际上，标杆管理就是一种赶超战略，具有后发优势是其成功的前提。标杆管理的关键是确定要学习和借鉴的对象和标准，也就是确定标杆。其效果或许会体现在绩效提高或者指标改善等数据层面上，但是对标管理的内涵远远比指标改善本身要广泛和深刻。因此，对标管理对的是标杆，而不是对指标。如果把标杆一词分开来理解的话，“标”指的是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准，而“杆”指的就是参照物。换句话说，对标的标是标杆的标，而不是指标的标。即使是行业内最优秀的企业在已经取得优异的经营绩效后，还可以进行标杆管理，这是一个比指标更加深入的工作。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施，通过对比，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。

埃克森美孚公司（Mobil）曾经是世界上最好的石油公司，早在1992年该公司的年销售收入就达到了670亿美元，富可敌国。但是Mobil进取心很强，还想做得更好。1992年他们做了一个调查后发现：论综合实力，Mobil的实力已经无人可比，但是在服务速度、微笑和安抚三项指标方面，美国国内还有企业比它做得更好。于是Mobil就组织了速度、微笑和安抚3个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造Mobil分布在全美的8000多个加油站。经过一番认真的寻找，服务速度小组选定给“印地500汽车大赛”（Indy500）提供加油的潘斯克（Penske）公司作为标杆；微笑小组选定丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨微笑服务的标杆；安抚小组选择了全美的回头客大王“家庭仓库”公司作为与人打交道的标杆。Mobil在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他们的是服务员真诚的微笑与问候，加油站的平均年收入增长10%。无论是施乐公司，还是Mobil公司的例子，都告诉我们，标杆选择是建立在战略视角的，而非单纯的指标体系上。对标管理的最终目的是改善管理模式，提升企业竞争能力，因此选择标杆始终要坚持以企业战略目标为中心，通过比较对比，找出可提高的空间，努力缩小差距，甚至超越先进水平。目前，很多能源企业没有确定好先进的标杆，进行分析，找到差距和原因，从而改进管理，而是将注意力集中在国资委发布的指标比对结果上，偏离了标杆管理的本意，也不利于通过标杆管理提升企业综合竞争力。因此中国能源企业需要尽快改变观念和思路，正确地理解对标管理，并有效地开展起来。