互联网时代商业银行客户战略再思考

刘向明 周诚卿

客户是银行经营之基、发展之本、利润之源。客户工程作为一项基础战略工程，出现在诸多商业银行的发展规划之中，逐渐占据主导战略地位。“以客户为中心”的发展理念，成为当下诸多商业银行的共同选择。在新时期、新形势下，银行同业间产品趋同乃至战略趋同、市场竞争日趋白热化，互联网金融企业凭其更灵活的机制和更极致的体验强势来袭，如何更好理解、更好提升客户价值，成为摆在商业银行面前的重大时代课题。

商业银行客户关系的三大发展阶段

商业银行作为金融服务的最大供给方，曾经在客户选择与产品供给上享有较强的市场话语权。但伴随着互联网金融的异军突起，金融服务的外延和边界被拓宽，金融场景化、线上化趋势凸显。商业银行的客户关系也随之发生转变，市场由供给主导转向需求主导，单点式的产品供应模式被综合化的金融解决方案所替代， 客户选择从单向转向双向，客户关系从选择转向共赢。总体来看，商业银行客户关系经历了三大发展阶段的转变。

第一阶段：单向供给、客户筛选。在这一阶段，“二八定律”作为商业银行经营发展的铁律，为商业银行在赢得客户、赢得市场、创利增收等方面做出了突出贡献。金融服务作为一项专业性的资金融通业务和资产增值服务，处于供给少于需求的阶段。商业银行客户关系管理的核心在于，如何从众多普通客户中，找到高价值贡献的客户群体，并通过配给产品和服务，维持客户关系、提高客户贡献，产品设计、服务体系、运营机制也都是围绕高端客户开展。“渠道为王”特征较为明显，数以万计的线下网点，成为彼时商业银行的核心竞争优势所在。

第二阶段：双向选择、大众服务。在这一阶段，信息化、移动化时代来临， 以支付宝、微信为代表的互联网企业，依托其深厚的长尾客户基础和创新的移动支付手段，打造全新的线上金融业态，为客户提供更多的金融服务选择，对商业银行的传统经营模式产生巨大冲击，并突出表现为客户联接弱化、支付结算脱媒、存款资金流失等。互联网金融模式下，长尾客户的流量价值得以充分体现，倒逼银行重新审视市场地位、竞争策略和经营对象。银行网点不再成为客户获取金融服务的唯一渠道，线上服务、移动服务成为客户的优先选择;推动商业银行客户关系管理跳出惯性思维，更加注重全量客户、产品创新、极致体验等新兴概念。

第三阶段：生态竞争、共赢发展。在这一阶段，金融竞争的边界被打破，企业和行业的概念趋向模糊化，竞争模式从过去的企业竞争升级为行业竞争，并最终升级为生态竞争;竞争焦点从争夺市场份额，转向争夺生态场景的订制权和话语权。客户的概念趋向宽泛化，客户广泛存在于无处不在的金融场景中，客户关系不再拘泥于基于既定事实的服务关系，转而延伸至潜在服务关系、未来服务关系等范畴，用户即是客户。金融服务从被动的需求满足型转向主动的痛点解决型，发现生活场景中的痛点，主动应用金融服务手段解决问题，成为未来竞争的制胜法宝。商业银行的客户关系不再是简单的供需关系，转而变化为生活中、工作中、场景中，不可或缺、共赢共进的合作伙伴关系。

商业银行理解客户价值的核心规律

商业银行作为专业的金融服务供给方，有其特有的盈利方式和发展法则，虽然客户关系的发展经历了变化，但其利润来源和发展依靠，始终脱离不了客户价值。如何在客户关系的发展变化中，找準核心规律，更准确地认知并提升客户价值，关键是要平衡好营销投入与价值产出、规模效应与潜力挖掘、长尾客群与高端客群三大关系。

平衡好营销投入和价值产出的关系。在商业银行的经营活动中，营销投入是必不可少的环节。甚至在某些特定的竞争情境下，资源投入的多少，决定了市场份额的多寡和话语权的强弱。但获取利润，才是企业经营发展的必要结果。商业银行的盈利模式主要依靠于客户的资金沉淀、融资需求和结算交易等方面;有别于互联网金融企业，后者主要依靠做大流量，增加广告宣传、增值服务等收入。因此，商业银行在增加营销投入的同时，必须保持战略定力，紧扣商业银行的经营规律和盈利模式，认清背后的价值增长点和盈利着力点。当然，这里所说的价值，既包括短期体现在财务报表上的利润贡献，更包括长期持续的潜在客户价值。因此，商业银行要正确认知并不断提升客户价值，必须做好营销投入和价值产出的平衡，既不能一味受制于成本约束、将市场拱手让人，也不能一味跟风潮流、盲目追求虚高利润。

平衡好规模效应与潜力挖掘的关系。规模是市场地位的象征，是创利增收的基础，尤其对于传统大型商业银行而言，更容易迷恋于“规模情结”。规模固然重要，但价值创造能力，才能真正体现一家商业银行经营管理的内涵。回归到客户问题来看，一味的追求客户规模，而忽视了后续的产品服务供给、客户价值挖掘，导致的结果必然是，银行与客户之间只能形成简单的弱性关联，只能覆盖基础的金融服务，难以形成稳固的客户关系，甚至招致风险因素。通常情况下，客户潜力挖掘的资源投入要小于客户增量持续提升的需要，在客户规模达到一定程度之后，资源投入的缺口会越来越大。因此，商业银行如果不能平衡好规模效应与潜力挖掘的关系，极易陷入客户规模效应难以发挥、客户价值贡献难以体现、资源利用效率持续走低的窘境。

平衡好长尾客群与高端客群的关系。商业银行既要面对来自互联网金融企业的竞争挑战，又受制于自身的既有盈利模式，在双重因素的叠加影响下，势必导致其在客户选择上，既需要考虑长尾客群， 又需要关注高端客群;既需要防止互联网金融企业对其客户基础产生颠覆性影响， 又需要保证自身盈利的有效增长。解决问题的关键在于找准长尾客群与高端客群之间的平衡节点。高端客群是客群中少数高价值贡献客户的集合。通过提高客户的综合产品渗透度，建立与客户之间的强联接关系，可以有效推动长尾客群向价值客群、高端客群转变。互联网金融模型的发展规律也表明，长尾客群内同样存在着“二八法则”，隐藏其中的少数关键客户，是链接整个群体的关键节点，核心在于培养和巩固客群关系，挖掘并提升客群价值;既要让客群基础夯实成为应对市场挑战的“压舱石”，又要让客群结构优化成为适应特有盈利模式的“支撑点”。

商业银行提升客户价值的实践建议

商业银行应在平衡好三大关系的基础上，积极开展提升客户价值的具体实践。主要包括：第一，对外找准营销的关键节点，实现投入产出的最大化;第二，对内打通阻滞协同的流程断点，实现更大的综合金融服务收益;第三，完善客户全生命周期发展链条，实现客户发展量质并举; 第四，培养并精准应用数据资产，实现数据驱动和信息化转型。

找准对外营销的关键节点。好战略的關键在于善于发现并充分利用自身的优势。相较于互联网金融企业，商业银行在B端和G端客群上存在传统的先发优势， 尤其在大型客户方面优势更甚。在对外营销和客户拓展中，要善于把握自身优势， 充分利用核心企业在整个行业生态中的话语权以及其供应链上下游的强大客群网络，通过B、G端的强联接，打通由B、G 端向C端的通路，借助于关键节点的规模效应，实现“网络化、结网式”的批量营销，推动资源效益集约化，价值创造高效化。

打通内部协同的流程断点。金融创新的演进和资本市场的完善，推动客户金融需求不再拘泥于某项特定的业务或产品。商业银行的经营范畴也不再只是传统的存、贷、汇等基础服务。商业银行要积极推进金融的供给侧改革，率先要做好内部的流程优化和架构调整，尤其要打通联动营销、综合销售之间的断点，让产品与产品间、条线与条线间、服务与服务间， 真正实现无缝链接，通过更畅通的供给体系，打好综合化金融解决方案的“组合拳”，精准对接客户需求端变化，更深入的挖掘潜在客户价值。

完善客户全生命周期发展链条。商业银行客户战略不能仅仅着眼于获客端， 还要积极关注并着力解决长期累积的客户“大而不活、多而不优”结构性问题。要从客户发展、盈利模式、价值贡献、利润增长等多角度综合考虑，构建更加完整的战略路径体系;加快建立客户全生命周期的发展链条，形成“目标用户—全量客户—弱联接客户—强联接客户—高价值客户”逐步升级的完整闭环，变“过客”为“常客”，变“阶段性收益”为“持续性贡献”。

构建客户信息数据湖，精准应用数据资产。商业竞争的未来，必然走向数据竞争和信息竞争。当前账户体系仍然掌握在商业银行体系，商业银行在掌握客户一手信息方面依然具备先天优势，但在数据积累、挖掘和应用方面起步较晚，普遍落后于互联网企业。数据作为新兴资产，未来必将成为商业竞争的重要资本，商业银行必须后发先至，做好客户数据信息的收集、整理、存储、挖掘和应用工作，为数据化驱动和信息化转型积累核心资本，持续保持竞争优势。

（作者单位：中国工商银行总行）