中国交建的巴西市场开拓

徐旸

中交建巴西市場开拓的起步并不晚，初期对于自身优势的定位集中在：劳动力、技术、设备、资金等传统要素上；“产品导向”是市场进入的核心策略；因此，成功进入巴西市场，并能获得后续项目的领域集中在以“硬件”为依托的大型港机设备与疏浚业务板块。

依托传统要素的企业进入巴西市场相对便利，获得合适时机便能成为专业分包商/供应商。但这一方式，将使中交建的业务发展直面两个棘手的问题：首先，其始终处于“分包商”地位，无法承担做大、做强的战略；其次，其游离在市场业务表层，只是提供产品或者依托“硬件”，无法深入当地市场。甚至在某种程度上，会陷入代理/合作方的摆布，难以找到做大、做强的现实路径。

EPC实践所带来的理念转变与延伸

中交建引入EPC总包商的概念，是参与巴西大型基建项目的需要。EPC总包商不生产任何产品，只是为当地大型项目提供EPC服务，重点在于项目管理，以企业的能力及经验为依托，试图移转中国企业在劳动力、技术、设备等方面的传统优势定位，着重于由量的积累到质的飞跃，显现出企业的“软实力”。

“巴油弊案”为中交建的巴西市场开拓打开了一个难得的“窗口期”，从而使其依托EPC概念、加强主营业务的理念得以付诸实践，衍生出多种适合巴西市场新形势下的项目参与模式（如：EPC+F/I等）。此间，中交建以资本为手段带动企业的主营业务，推动国家间产能合作的有益尝试，其策略核心还是基于EPC服务。

外部驱动.中国政府适时将巴西纳入“一带一路”（B&R）战略，积极推动中巴产能合作；在不同场合，多次强调作为“金砖国家”之一的巴西，在粮食安全保障、能源安全平衡、全球资源配置等方面的重要性。

鉴于此，中交建加强银企交流、推动产融结合，积极响应中巴产能合作倡议；同时，加快了自身针对巴西市场的结构性及适应性调整。

内生要求.凭借在交通基础设施领域“全产业链”的既有平台，中交建适时提出了“五商”的概念，在逐步“由工转商”的过程中，EPC链条上下游出现自然延伸；即：向上游延伸进入投资领域，向下游延伸扩展自身营运能力，而EPC成为中交转型升级中，承上启下的关键纽带和重要支撑。

基于此，中交南美适时成立，成为中交建在巴西项目投资与运营的核心管理平台；借助于自身既有优势，坚持属地化经营方向，准确把握当地市场变化，为巴西市场开拓之路奠定了坚实基础。

服务导向型理念的进一步发展与思考

基于中交建巴西市场开拓初期的简单回顾，其“点-线-面”的演进路径逐渐清晰：首先是以“传统要素驱动”为手段，“市场点接触”为模式的初探；接着以“服务导向”为策略、尝试依靠EPC方式实现“市场线性接触”，纵向贯穿当地市场；随着资本介入，“线性市场接触”会迅速膨胀，借助资本的流动性，出现跨领域融合，深度介入当地市场，“属地化”要求自发出现。

模式转换

中交建最终选择了“服务导向型”的发展理念，则原先“产品导向型”所倚重的诸多传统优势所构成的多极推动格局，在巴西这个独特的市场，更加精炼、抽象至企业“软实力”的层面，逐步演化为人力（HR）与财力（FR）的双支柱结构。

结合巴西市场的特点，这样一种市场拓展的推动结构，可以促进东道国与投资国，两种资源加速整合、两个市场理性协调，促使人力资本与金融资本进一步融合，使中交建巴西业务板块跃迁至更高层级、扩展至更广领域成为可能；同时，对企业核心竞争力定义产生出再度修正的要求。

策略考量

一直以来，中交建就其转型升级所展开的研讨就没有停止过，对于耳熟能详的“五商中交”与“全产业链”概念，业界曾有戏言：中交建通过“五商”的概念，将所有鸡蛋分别放进五个篮子里，最后又装“全产业链”一辆车上了。这虽是调侃，却直击问题要害，引人深思。

（1）理解的偏差

忽视“五商中交”策略的过渡属性：“五商中交”的推出，始于中交建“由工转商”的内部战略调整，一开始便带有某种尝试的性质；而人为划分的五个业务板块具有较大差异，其原有基础不同，发展方式各异，客观上造成了各业务板块的规模与速度参差不齐，带有很强的不确定性，不具备协调稳定增长的内部基因；随着“马太效应”的发生，后期必然会有相应策略调整。

“五商”概念的提出，在于现有产品及市场的持续经营，无法达成决策层要求而发生的倒逼改革，是中交建内部为适应外部市场变化，而采取的一种适应性防御措施。众所周知，泛关联性多极增长，容易导致资源分散，把握市场整体风险的能力降低；而退出机制与关联整合的难度增加，又极易形成高负债风险，增加管理难度，严重制约核心业务发展。此外，预想中可以分散风险的多极增长，某种程度上可以理解为目前管理层尚不明确风险在哪里，而采取的过渡性措施。

宣扬“全产业链”策略的潜在弊端：中交建在“全产业链”的对外宣传上落于俗套，缺乏精准、独到的表述，不仅没有与以往国有企业“大而全、小而全”的弊端划清界限，而且还在巴西这样强调国有化率、劳工壁垒森严的国别市场误导了当地舆论，引起了民众的紧张，人为增加了当地市场突破的难度。

一直以来，“全产业链”概念的强调，是以中交建内部资源配置为起点，其闭环结构的管理，容易使人误解其为计划经济时代的产物，不具备开放格局，缺少透明机制，与公司全球治理、资源全球配置的现代管理理念相悖；此外，经过舆情放大，某种程度上已经被曲解成其通过削减本地资源配置，变相倾销中国产品，加剧巴西诸如失业、福利损失等社会问题的重要推手。

（2）实施的偏差

“引入外脑”的效果偏差：为了提高工作效率，弥补自身业务短板，科学地引入专业机构，再造决策路径，是企业专业化决策与属地化发展的内生需求；但这与企业自身组织的自然成长并不冲突。若迷恋于报告中的各种指标、数字游戏，往往会丧失正确判断，进而削弱业务主导与主控的基础。

“内部设计”的执行偏差：顶层设计与群策群力并不矛盾，两者之间没有天然的排斥，一味强调顶层设计，势必削弱团队参与度；长此以往，则会进一步加剧信息错位、沟通不畅的状况。一方面使决策的科学化、民主化难以落实；另一方面压抑了所属各专业公司的主观能动性；看似强化了团队执行力，实则隐藏了巨大的风险。

（3）策略修正

“五商”分业经营的建议：既然“五商中交”是“由工到商”的一种转型期策略，而在各业务板块切入当地市场的过程中必然存在难易程度、先后次序，注定无法做到全要素平衡、同时期发展；因此在巴西市场的实际操作中，应有侧重地关注“五商”属地执行状况，有选择地推进优势板块的快速崛起，没有必要将相关业务板块联动设为前置条件。

分业经营杜绝了目前中交南美“眉毛胡子一把抓”的情况，实现了专业科学的分工管理，有效地隔绝了关联风险，增强了与当地市场深度融合的便利性，有助于打破内部闭环结构的生长状态与业务扩展模式，提高调用中交建体系内外两种资源的能力，加强与巴西国内优质资源的整合，有利于高效实现企业属地化目标。

核心竞争力的蜕变：长期以来，由于“内部协调”、“闭环运作”的传统，中交建生态圈“近亲繁衍”的现象越来越严重，导致其全球供应链管理能力偏低，适应性较弱；随着竞争的加剧，中交建在劳动力、设备、技术等方面的传统优势被逐步抵消，尤其面对巴西“国有化率”、“劳工壁垒”、“环境保护”等一系列政策，这一劣势被迅速放大，成为阻碍中交市场进入、属地化实现的障碍。

在中交启动“由工转商”的尝试后，试图向原有产品线、产业链上下游延伸，通过提升企业管理能力，顺应企业转型的要求，实现企业核心竞争力的根本性转变。

巴西市场开拓的展望

中交建并非仅仅是作为一个“建设巨擘”或者“投资驱动”的企业进入巴西基建市场；在“走出去”的时代背景下，其应进一步打破既有全产业链的陈旧观念，突破传统闭环管理体系的桎梏；用好、用足中交建体系内的优势资源，用对、用巧巴西当地的优质资源，在整合和管理上下功夫，从而在巴西市场完成由“对外建设”到“对外投资”，再到“对外经营”的华丽转身，进而达成企业既定的国际化目标。

（作者单位：中交三航局）