浅谈国企重组中的人力资源设计

刘岩松

摘要：随着国企改革的不断深入，企业重组整合跑出加速度。在具体实施过程中，人力资源管理的作用已日益凸显，科学的工作设计，成为各项改革措施有效施行的关键。本文从如何发挥“人”的作用入手，对人力资源管理中的工作设计进行梳理、分析，提出了操作性的建议。

关键词：国企改革；重组整合；人力资源；工作设计

企业重组整合是推动国企深化改革的一项重要手段。我们看到一些企业虽然制定了详细的实施方案，但是取得的效果并不理想，远远未达到预期效果。大部分并不是实施方案有问题，而是在人力资源管理方面没有足够重视，对存在的问题没有进行有效地处理。

具体来说，就是对人力资源管理，缺少工作设计方面的考量，片面讲求绩效，同时与其配套的其他制度往往模糊不清，或存在悬而未决的问题。这就造成原有问题尚未解决，新的制度又模糊未界定，管理者仅凭个人意愿好恶来开展人力工作，从而管理制度失去应有的作用。

建立一整套人力资源管理制度，或将现有制度全部改革，所涉及的问题来自于方方面面，并不能一蹴而就，也不是三言两语就能说得清楚。笔者仅从如何发挥“人”这一重要因素在企业改革发展中的作用入手，对人力资源管理中的工作设计进行分析、思考和探索，以期更好地激发企业员工的工作动力、增强员工的满意度和提高工作效率。

某企业在转型、新技术的引进应用方面都取得不俗的成绩，业内也有着良好的业绩。但是在人力资源管理方面，却一直没有得到重视，长期以来存在规模上升却未带来效益的同比上升、人越多反倒效率越低下、离职率逐年上涨等问题。人才流动虽然是正常现象，但不正常的是离职人员多为中青年技术骨干，人才队伍青黄不接的问题日益凸显。同时，留下的人员，无论是工作意愿和效率都大不如前。虽说每次人力资源的革新都充满着一定的不确定性，而在这之中唯一可以确定的就是最后反馈的结果往往远低于预期。

随着国企改革的持续深入，企业之间的合并重组呈现出“你方唱罢我登台”的局面。接收的人员瞬间增多，可以算是一种人才红利，但由于大部分的人员5年到10年之后就到了退休年龄，这对于企业来说只能算是转型期短暂的人才红利。如果有效地加以利用，可以为企业转型提供不少助力。反之，如果人力资源管理在工作设计上没有跟上，那么原有的积弊将会进一步扩大，并产生新的问题。这说明，即便拥有再好的金融资本、再好的社会资源，如果没有了执行工作的人，没有了胜任岗位的员工，一切都是空谈。

通过工作设计提高员工能力方面的探索，以往也进行过不断地尝试，但大都并未对结果进行有效地分析和系统地探讨，仅以个人品德等一些风马牛不相及的答案来作为最后的处理意见和结果。这种无法反映实际情况的归纳，对于企业的长远发展是没有任何指导作用的。此时，更需要的是接地气、通俗易懂、切实有效和立竿见影的人力资源管理方案或试行制度，而不是长篇大论地用波特五力和SWOT分析，去把本就简单的问题说得更加晦涩难懂，使得落地方案毫无建树。

接下来便选取几个常见的突出问题来阐明观点，并提出一些切实有效的方案。当然，最好的方案永远都是随着环境的发展和契合企业的实际情况的，这必然是阶段性的、动态的，并非一成不变的。

我们以往考虑问题都是以结果为导向，要求各项工作、资源向结果靠拢。这个思路本没有错，但是时至今日，所得到的结果和预期往往天差地别。一味死板的要求进度，其实就是在做低效的无用功。且先不论执行力如何低下，还是梦想怎样过于美好，忽视眼下客观存在的问题，期望人员轻装上阵高效创造好的业绩，显然不现实。我们应该首先考虑当前工作存在的问题和困局，然后找到困局的“棋眼”，最终通过工作设计“一招”破局。具体有以下几个方面的问题需要分析：

工作量的不足和過大

工作量的不足和过大，这两种现象在企业中普遍并同时存在。大到企业小到项目，工作量安排不当，这两种现象就会同时出现。特别是同一个部门，对于任务量安排有误，势必有的人迷茫无所事事，有的人熬夜加班加点。对此，我们要考虑每个人不同情况，进行工作安排。

结合企业人员实际情况，重新对岗位、职务设计，有助人员的发展和项目平稳有效的运营。在岗位安排阶段，一定要由专业人员进行人员的配置和业务安排，切忌外行领导内行，由完全不熟悉或一知半解的人胡乱安排。

缺乏实质性工作内容

这类情况是大型企业的一种通病。几乎每一个被称做“助理”或“协调人”的职位都是没有实质性工作内容的。相对于企业生产经营来说，他们所从事的不是真正意义上的工作，因为他们既有着影响力却又不承担责任，这对于企业来说是非常可怕的。倘若操行好的“助理”或“协调人”，便能提出宝贵意见，有助于工作开展；若遇品行不端的，则会祸害四方。我们不能把工作都指望在一个人的品行上，而应该明确其岗位权责。

多人参与同一项工作

曾经经历过为完成任务，集中多人一起办公，共同推进一项工作。这个想法是美好的，但在具体的落实实施过程中，就出现两种尴尬的现象。一种是“人人管而人人都不管”，推诿扯皮、无人担责，工作难以有效推进；另一种是少数人承担大量任务，而其他人无所事事又指手画脚。工作应当细分，明确每个人的分工和权责，真正做到让集体像一个机器运转起来。

“几乎包含一切”的工作

在企业的生产经营过程中，有部分企业管理者常常以能者多劳为借口，给员工安排超出能力范围、超出职责之外的工作。即便一些企业管理者遵守规定予以补贴补助，但毕竟人的精力和能力终有限度，不能以突破能力上限为由，强制摊派工作，特别是在原有基础上把超出职责范围的工作内容一并安排。要知道，个人能力得到历练是好的，有所突破也是有益的。但是过犹不及，那延展的可能就并非“钢铁”而是“气球”。

无法完成的“要命”工作

之所以称之为“要命”工作，是因为这类工作，往往是企业管理者“灵光乍现”的产物，提出的要求非常多，并且相关要求涉及一个很宽的范围，一般员工根本无法全部满足这些要求。企业管理者也明知特别难完成，却还要强力推行。最终，员工耗尽精力、身心俱疲，投入的大量人力物力也打了水漂。这一问题的根源，在于对工作设计的监督力度不够，制度不完善。

实施轮岗储备人才

轮岗制执行的有些年头了，在激发企业活力、降低员工离职率方面，起到了积极作用。更重要的可以增加员工的工作技能，储备企业需要的多样化人才。

实行轮岗制时也要注意，参与轮岗的人员，岗位与专业差距不易过大。必须要有一定基础，至少是求学期间就已学习了解的专业，有基础加强岗位上所需求的能力。同时在工作中关联紧密，而不是白纸一张从头学起。

当然一切都建立在自愿的基础上，但从头学，企业投入的资源过大，一旦失败一切付诸东流，这些也是企业要注意的。特别是某企业中，刚好接收一部分分流人员，要做到人尽其才。

扩大岗位职能权限

在加强监管的基础上，逐步有序地扩大岗位职能和权限，减少审批岗、简化工作流程。增加自主权，让员工充分发挥主观能动性，提高效率。同时，扩大运营系统的使用，裁撤冗员降低人力成本，加快推进办公智能化、高效化。

增强员工全局意识

在员工工作量合理的情况下，纵向增加工作内容，减少工作环节。增强员工的全局意识，让其不再单一守着自己的一亩三分地，参与到企业整个生产链条中。以某企业为例，以前每项工作，都几乎是全员参与，审批流程长，环节多，效率低。同时员工缺乏全局意识，沟通不畅，协调能力差。一旦出现问题，除了低效的争吵扯皮，就连为什么出现问题，问题出在哪里，如何解决都搞不清楚。增加纵向的工作内容后，环节减少，业务流程简化，效率提高，无论是应对风险还是处理问题都变得更高效。同时，各部门的沟通能力得到加强，协调能力加大。

合理的利用人力资源成本，有助于企业的长远发展。同步引进新技术、新系统，进而发掘员工的最大价值。合理的工作设计有助于企业消化和处理合过来的僵尸企业、分流人员带来的各项成本压力，同时对于企业合并重组平稳过渡，也具有非常重要的作用。